Le supérieur direct comme levier d'un cadre de travail mobilisateur

Comment définissez-vous le concept de «mobilisation» utilisé dans votre mémoire?


Nikola Mahmutovic: La mobilisation passe par l'identification d'une masse de collaborateurs ayant des comportements canalisés à valeur ajoutée, ne faisant pas partie de leur contrat de travail, mais créant une réelle plus-value et un avantage compétitif pour l'entreprise. Le levier principal pour instaurer un cadre de travail mobilisateur est le leadership du supérieur direct.

Vous écrivez que «dans un contexte de crise, à savoir incertitude, pression du temps, masse de travail grandissante et objectifs en constante adaptation, les managers doivent revoir leur manière de travailler avec leurs subordonnés». De quelle manière?

Un manager doit savoir comment un comportement ou la pratique d’un type de leadership impacte ses collaborateurs. Un manager doit être capable d’instaurer un climat de travail mobilisateur en agissant sur les différents états psychologiques de façon à susciter un comportement mobilisateur auprès de ses collaborateurs.

En période de crise, une définition du cadre de travail permet aux employés de se concentrer sur l’exécution des tâches sans s’attarder sur la partie réflexion ou encore gestion des priorités.

Aussi, le supérieur direct doit être capable de motiver ses collaborateurs en donnant du sens à leur travail et en fixant des objectifs ambitieux. Ainsi, il pourra instaurer un climat de travail dans le- quel il démontre à ses collaborateurs la confiance et le soutien.

Pour les collaborateurs en temps de crise, vous avez mis en évidence «l'importance des composantes confiance et soutien». Pouvez-vous nous en dire un peu plus?


Dans une période où un haut niveau d'incertitude, d'importants enjeux et une haute pression du temps sont présents, il est primordial que les collaborateurs perçoivent la confiance et le soutien de leur leader.

Fondamentalement, celui-ci doit donner aux collaborateurs le cadre de travail à respecter tout en laissant une liberté de champ d’action au niveau de la création et de l’innovation. Aussi, il doit se montrer à l’écoute des besoins de chaque collaborateur en favorisant une communication transparente.

En temps de crise, la pratique d'un leadership plus autoritaire est une tendance claire. Votre recherche montre que ce n'est pas toujours le cas...

Une pratique commune des leaderships transformationnel et transactionnel en période de crise a une influence significative sur la perception des collaborateurs quant au climat de travail mobilisateur.

En revanche, la seule pratique de l'un ou l'autre des styles de leadership ne permettrait pas de susciter un comportement et une dynamique mobilisatrice auprès des collaborateurs. Bien que cette trouvaille puisse paraître surprenante, l'explication de cette pratique commune doit tenir compte des paramètres engendrés par le contexte de crise organisationnelle.

En ce qui concerne les résultats de l’étude menée en 2008 en période de crise financière, il n’est pas improbable que les réponses aient été biaisées par la désirabilité sociale.