Les résultats avérés de la communication participative

Comment attirer l’attention de ses collaborateurs pour qu’ils retiennent durablement des messages liés à la culture d’entreprise ou aux objectifs stratégiques? Les outils traditionnels de communication en entreprises, soit le rapprochement d’équipes, les séminaires, les travaux d’équipe et les congrès conventionnels, ne sont pas sans effets. Il est vrai que l’employé(e) en sort avec plus de connaissances. Mais comme les sujets et les thèmes abordés sont en général transmis d’une manière plutôt éducative/cognitive, l’impact sur le ressenti est minime. Une fois de retour dans la routine journalière, les nouveaux concepts et les nouvelles stratégies sont vite oubliés et la plupart des employé(e)s  retrouvent leurs types de comportements habituels. 

Alors comment faire pour transmettre des messages complexes sur la longue durée? Comment stimuler la motivation de chacun(e) et s’assurer que les valeurs de l’entreprise soient intériorisées, appliquées et finalement vécues?

Lors d’un récent événement, 550 cadres internationaux de l’UBS ont construit leur propre ville à l’aide de 43000 modules en carton. Une ville imaginaire qui s’anime en fin de journée pour accueillir tous les participants pour une soirée inoubliable… Dans une autre société,  PwC, 1500 personnes, toutes hiérarchies confondues, ont travaillé en équipe sur une énorme réaction en chaîne qui, une fois mise en route, a fait grimper le suspense jusqu’au déclenchement final d’un rideau magnétique qui a dévoilé un groupe de musique. Cris et tonnerres d’applaudissements… 

Ces deux cas pratiques sont des exemples de communication participative. La technique commence à faire parler d’elle en Suisse romande. Car elle mise justement sur la création d’émotions pour façonner les messages et les contenus. À travers des analogies et en stimulant les sens, les messages corporatifs deviennent soudainement une expérience vécue à effet durable. 

L’identification de l’employé(e) avec la culture de l’entreprise, le sentiment d’être important et d’être en partie responsable des succès rencontrés sont en fait l’aboutissement d’un travail approfondi incluant les capacités cognitives et émotives d’une personne. 

Côté contenu, il n’y a pas de limites: processus de réorientation, apprentissage de qualités de direction et de compétence sociale ou accompa-gnement d’une restructuration. Que ce soit pour 500 personnes ou plus comme dans les exemples ou pour des plus petits groupes (soit à partir d’environ 100 personnes), le principe est le même: des équipes prédéfinies reçoivent des «missions» qu’il faut accomplir en respectant une certaine limite de temps. À l’intérieur des équipes, chaque individu devient spécialiste pour une certaine tâche qu’il se voit attribuer par le/la chef d’équipe (rôle qui peut être assigné dès le départ ou qui peut être laissé à la discrétion des équipes). Mais la mission initiale de l’équipe peut seulement se réaliser si tous les membres travaillent ensemble avec le même objectif final.

De surcroît, ce que les équipes construisent/créent ne peut pas exister en soi. Il est nécessaire de connecter toutes les «pièces» pour pouvoir accomplir l’objectif suprême. La communication continue avec les équipes adjacentes s’avère donc indispensable non seulement pour découvrir les points communs et les affinités, mais aussi pour assurer le fonctionnement et/ou l’exploit final. 

Implicitement, le message qui s’impose est le suivant: chaque équipe, chaque individu avec ses capacités, ses talents, est directement lié au succès de la société. Comme les valeurs de celle-ci sont transmises à la fois d’une manière émotionnelle et ressentie, l’employé(e) peut plus facilement s’identifier à la culture d’entreprise de son employeur et est capable de «vivre» ce qu’il a appris dans sa vie quotidienne. 

Durant notre longue expérience nationale et internationale, nous avons même pu constater que l’événement en soi est déjà motivateur: des années plus tard, l’employé(e) se souvient de ce qu’il/elle a vécu ensemble avec ses collègues. 

Dans un monde qui semble tourner de plus en plus vite chaque jour et dans lequel toutes les valeurs connues paraissent davantage volatiles, la méthode permet de s’orienter vers le centre même de l’entreprise et de prendre conscience de l’importance de l’employé(e) qui s’y trouve. 

Étonnamment, presque tous les outils de communication classiques sont orientés vers l’extérieur: l’établissement d’une marque, les études de marché, les échanges d’informations avec les actionnaires, l’acquisition de nouveaux clients. Alors que la vraie force d’une entreprise est ce qui la distingue clairement de ses concurrents, c’est-à-dire ses employé(e)s, ses cadres, ses assistant(e)s, ses gestionnaires et ses réceptionnistes. Toutes les personnes ont leur valeur et leur part à jouer dans la réussite proprement dite d’une société. Utiliser cette «force intérieure», la concentrer et l’orienter vers un objectif précis pour atteindre des résultats durables est un art qui doit être appris!