Les six caractéristiques du courage managérial

Disons-le d’emblée, le courage managérial est à la mode: dans les stratégies managériales, lors de colloques sur la gestion d’équipe, voire sur les réseaux sociaux. À l’excuse d’une posture indécise, voilà les cadres confrontés à l’impératif de la responsabilité et de l’engagement. 

En tant qu’éthicien, je partage la réticence de Comte-Sponville (2006) à invoquer l’éthique dans la gestion d’entreprise. Cela cache souvent un discours moralisateur qui impose des règles implicites sous le couvert d’un discours sur les valeurs. Non qu’il faille renoncer à ces dernières dans le management, bien au contraire. Mais elles devraient bien plus amener les cadres à questionner leur posture, à réfléchir sur leurs décisions et actions, plutôt que de les contraindre dans leurs comportements. C’est à cet exercice critique, forcément sommaire et partiel, que je vous invite ici.

Définition ambigüe

Pour débuter, constatons avec Comte Sponville (1995) que le courage est universellement admiré: c’est la vertu des héroïnes et des héros. Il n’est ainsi pas surprenant que l’on promeuve aussi le courage en entreprise. Pourtant, rapidement, sa définition prête à confusion, et nous nous heurtons à une ambiguïté: un manager malveillant peut-il faire preuve de courage? Assurément. Mais c’est la question inverse qui est intéressante à se poser: peut-on être vertueux sans être courageux? 

Pour Jankélévitch (1968), le courage est la vertu «inaugurale du commencement» qui rend possible les autres vertus. Pour être vertueux, il faut être préalablement courageux. Si la vertu était simple à mettre en œuvre, elle perdrait de sa valeur. C’est parce qu’une cadre est courageuse, qu’elle va oser entrer dans une zone d’inconfort, qu’elle va prioriser ses valeurs sur ses intérêts et faire preuve ainsi d’une vertu managériale.

Alignement avec les valeurs

Ainsi, le courage n’est a priori ni moral, ni immoral. Il ne devient vertueux qu’au service d’une valeur plus haute. Supposons, dans une entreprise industrielle, qu’un problème de sécurité soit découvert sur une machine. Le premier cadre alerte la direction sur les risques parce qu’il souhaite protéger un collègue qui y travaille et qu’il apprécie. Le deuxième signale le même problème, sachant que cela pourrait lui coûter une promotion, mais estimant que la sécurité du personnel est une exigence non négociable. D’un point de vue externe, ces deux cadres font preuve d’un courage identique puisqu’ils décident d’alerter la direction. Mais du point de vue moral, on considèrera toujours le deuxième comme plus vertueux, car il agit au nom d’une valeur supérieure (la sécurité de toutes et tous). Par conséquent, le courage managérial est une condition nécessaire mais non suffisante à tout leadership éthique et met en valeur le rôle essentiel des convictions personnelles dans la décision d’agir. La question de l’alignement à ses valeurs est donc un premier enjeu du courage managérial.

Courage et témérité

Un deuxième aspect nous est donné par Aristote. En tant que philosophe du juste milieu, celui-ci distingue le courage de la témérité (donc de l’héroïsme). Car pour lui, le véritable courage est calme, suppose la prudence, la mesure adéquate. Le courage est une prise en compte raisonnée du réel et nécessite une analyse du contexte. Un manager qui se rue pour annoncer une décision difficile à son équipe, sans réflexion préalable, ne fait pas preuve de courage mais de témérité, d’une imprudence qui peut nuire (à lui, aux autres).

Cette inscription du courage dans un contexte fait qu’il se définit toujours en proportionnalité du pouvoir effectivement détenu. On ne saurait reprocher à une manager de manquer de courage si l’action que ses supérieures attendent d’elle ne relève pas de sa responsabilité. Il ne s’agit pas uniquement de responsabilité formelle, mais bien de la capacité effective à agir dans une culture d’entreprise avec des dynamiques de pouvoir sous-jacentes. Le courage implique donc une conscience de soi, de son pouvoir, de ses limites, et donc de l’humilité.

Contexte et autonomie

Deux autres caractéristiques du courage managérial émergent ici: l’analyse de l’environnement (risques, enjeux) associée à la prudence, ainsi que la réflexion sur l’autonomie réelle (proportionnalité du pouvoir). Sans prise en compte de la situation et sans conscience de soi, le courage serait témérité; et à défaut d’une marge de manœuvre réelle, il se limiterait à une forme de loyauté (et il faut parfois du courage pour être loyal).

Ce rapport entre le courage et la réflexion pourrait nous faire glisser vers une position platonicienne pour qui la pensée suffirait à rendre courageux. Mais le lien entre le courage et la rationalité est plus complexe. En effet, trop savoir et faire preuve d’une prudence excessive peuvent freiner nos actions, si nobles soient-elles. Le courage suppose donc la connaissance (par exemple des risques) mais aussi la capacité à la dépasser («J’y vais malgré tout!»). Ce «malgré tout» révèle combien l’action courageuse est un acte de volition. Le courage est ainsi fortement associé à l’intelligence (je sais les risques) à la conscience (je sais que je peux le faire) et à la volonté (je veux le faire).

Peur et responsabilité

Cela met en exergue deux nouvelles notions associées au courage managérial. D’abord, la perception rationnalisée d’une inconnue (prise de risques) et donc l’émergence d’une peur avec comme corollaire, au nom de valeurs supérieures, la volonté d’aller au-delà de celle-ci et d’assumer une décision responsable. La manager courageuse ne supprime pas sa peur: elle la surmonte, elle en fait un levier d’action, et c’est ce qui la rend estimable de ce point de vue.

Rendre des comptes

Justement, un dernier point. Assumer une décision, c’est aussi être capable de l’expliciter avec clarté et conviction à son équipe ou à sa hiérarchie. Cette capacité à «rendre des comptes» est un enjeu prégnant dans nos organisations car elle va de pair avec l’autonomie accordée et la responsabilité. Le discours devient alors la marque du véritable courage, car on devrait y déceler l’authenticité des valeurs qui ont guidé l’action et la conviction du manager envers celles-ci. Ultime composante du courage managérial: la justification (c’est-à- dire la capacité à formaliser un message et l’exprimer avec engagement).

Notre détour philosophique nous a permis d’identifier, selon moi, les six caractéristiques clés du courage managérial, chacune d’entre elles nous ramenant vers des savoir-faire et aptitudes cognitives entraînables que le tableau ci-dessous résume:

Une compétence à apprendre

Avec quelques outils d’analyse éthique (la «boussole du courage managérial», «l’arbre décisionnel») ou émotionnelle («la roue des peurs»), appliqués de manière itérative à des situations managériales, l’on peut amener les cadres à identifier le type de courage à mobiliser ainsi que les stratégies (émotionnelles, comportementales et discursives) favorables. Car le courage managérial n’est pas un trait de caractère, une disposition acquise, ou «la nature des héros». C’est une compétence, comme les autres, qui mobilise au quotidien des savoir-faire et que l’on développe à travers la formation et l’expérience. Suffirait-il de former au courage pour rendre les managers courageux? Pas forcément. Car si le courage est une compétence, on sait alors le rôle que joue l’environnement. La mobi-lisation des compétences passe par la mise en œuvre de contextes professionnels et de cultures organisationnelles dans lesquels chacune et chacun se sent en sécurité pour expérimenter, échouer, recommencer. 

Que signifie cela pour le courage managérial? Que les pratiques de courage managérial ne sont possibles que si elles s’inscrivent dans des environnements qui mettent en œuvre une culture du dialogue et de la collaboration, qui reconnaissent dans la pratique le droit à l’erreur, qui valorisent concrètement l’autonomie et les décisions collectives. Il y a donc un lien fort entre la capacité développée chez les individus et la culture d’entreprise qui en rend la mobilisation effective et significative. Ainsi en est-il du courage managérial. Il devrait moins relever, à mes yeux, du devoir (une injonction de l’institution «Soyez courageuses et courageux!») que du droit («Vous pouvez être courageuses et courageux!»), à condition que les institutions le reconnaissent et le valorisent dans leurs pratiques. Alors le courage managérial? Oui mais à ces conditions.