Interview

«Nous tiendrons compte de la crise dans le développement des compétences managériales»

Steve Bonvin, DRH de la Radio Télévision Suisse (RTS) raconte ici comment son équipe RH a vécu la crise et ce qu’il en restera dans le futur.

Comment avez-vous vécu le début de crise?

Steve Bonvin: Dès le 13 mars nous avons demandé à tout le personnel de la RTS qui était en mesure de travailler à distance de rester à la maison. Nous pratiquons le télétravail depuis 2014 donc nous avions la chance d’avoir une grande partie de l’infrastructure déjà en place pour toute la bureautique.

Qu’est-ce qui vous a le plus frappé durant cette crise?

L’incroyable capacité d’adaptation de l’entreprise. Les équipes des programmes ont dû réaliser des émissions sans invités sur le plateau, avec des micros au bout d’une perche, avec des équipes dédoublées en régie, derrière des plexiglas et en respectant le protocole sanitaire. Et tout cela sans aucune interruption de nos programmes. Nos équipes ont également adapté l’offre à la situation. Nous avons par exemple créé des émissions ad hoc, «Antivirus», «On se bouge!» «Porte-plume», ou «Y’a pas école?» et «Brouhaha» pour les enfants, qui ont connu un grand succès.

La RTS devait aussi informer la population sur l’évolution de la crise…

Oui, absolument. Nous avons assuré notre mandat d’information auprès du public en temps de crise, d’où l’importance de la continuité de notre travail tout au long de la pandémie.

Que retenez-vous de cette période en termes de gestion RH?

Toute l’équipe RH (30 personnes, ndlr) s’est retrouvée en télétravail dès le 16 mars. Notre priorité a été d’accompagner les équipes pour maintenir l’activité. Nous avons commencé par délivrer 250 attestations pour toutes les personnes qui devaient continuer à se déplacer (frontaliers, reportages). Nous avons rapidement mis sur pied une offre de formation en ligne pour soutenir les équipes durant la crise. L’autre enjeu a été de verser les salaires à distance. C’était une première! La personne en charge des salaires est tout de même venue sur site pour s’assurer que tout fonctionne. Nous avons également offert de la flexibilité dans les horaires et les tâches, là où c’était possible, pour permettre aux personnes devant s’occuper des enfants de s’organiser au mieux.

Avez-vous dû mettre en place des dispositifs spéciaux liés à la crise?

Oui. Nous avons par exemple, grâce à plusieurs collègues d’autres départements, monté une ligne téléphonique d’urgence, la LAC (Ligne d’annonce de cas, ndlr), ouverte 24h sur 24 et 7 jours sur 7, avec un protocole de questions préparé en collaboration avec des médecins spécialisés. Les collaboratrices et les collaborateurs qui ont assuré cette permanence téléphonique avaient aussi la compétence de mettre les gens en quarantaine et de remonter le fil des contacts. Cela a très bien fonctionné et a permis d’éviter une flambée des cas en interne et de connaître au quotidien la situation globale de l’entreprise.

Comment la situation a-t-elle évolué après cette première phase d’urgence?

Trois semaines après le déclenchement de la crise, la situation a commencé à se stabiliser. Nous avons mené récemment un sondage en interne pour comprendre comment le personnel et le management avaient vécu cette période. Résultat: 80%  environ ont bien vécu cette période et ont indiqué vouloir travailler plus souvent en Home Office. Nous évaluons également les impacts du Covid sur la mobilité et les espaces de travail. Nous pensons que le management, le télétravail, la mobilité et les espaces de travail doivent être repensés une fois les enseignements du Covid tirés. Ce sont les facettes complémentaires d’une même réalité en devenir.

Y aura-t-il d’autres impacts sur la gestion de l’entreprise?

Au sein du conseil de direction, nous allons adopter un fonctionnement beaucoup plus flexible et réactif en alternant les réunions vidéo et en présentiel selon les types de sujet. D’autres mesures liées aux bonnes pratiques durant la crise, notamment sur nos modes de production ou sur les pratiques managériales, nous permettront de mettre en route la réflexion pour adapter durablement notre fonctionnement. Ce sera je pense un message fort vis-à-vis de tout le personnel à l’interne.

 

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Marc Benninger est le rédacteur en chef de la version française de HR Today depuis 2006.

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