Pourquoi ceux qui demandent le changement changent-ils si peu?

La nécessité voire l’hygiène du changement permanent font partie du discours managérial courant. L’environnement est VUCA* , et il faut s’y faire. Les «change managers» sont à la mode, pour accompagner les organisations et les collaborateurs dans le changement. Parce que, selon la croyance dominante, les collaborateurs n’aiment pas le changement, il faut donc développer l’agilité, l’employabilité, l’innovation à tous les niveaux pour assurer la pérennité de nos entreprises.

Tout ceci est évidemment vrai, car on sait que «qui n’avance pas recule», qui ne se développe pas et reste en zone de confort se met en danger. Il s’agit donc de savoir abandonner ses certitudes, ses habitudes pour pouvoir s’ouvrir à la nouveauté, explorer des pistes nouvelles, bref l’inconnu et l’incertain. Et ceci bien évidemment fait peur: peur de l’inconnu; de la non-maîtrise; de perdre la face ou ses acquis. Ces peurs sont à l’origine de résistances voire d’actes de rébellion. Mais il y a aussi une autre peur, qui concerne les dirigeants: celle de perdre leur pouvoir.

La peur freine donc le changement autant à la tête qu’à la base. Sans oublier les cadres intermédiaires, particulièrement concernés. La peur tétanise le plus souvent, même si parfois elle «donne des ailes», ainsi qu’on le voit ces jours autour de l’urgence climatique. Mais elle ne suffit pas, parce qu’il faut, en plus du sens de l’urgence, une vision, autrement dit une espérance pour un avenir meilleur**.

On sait depuis plus de 50 ans que notre modèle économique et environnemental n’a pas d’avenir, et pourtant rien ne change. On cherche aussi depuis au moins autant d’années des alternatives à notre modèle de gestion des entreprises, sans plus de succès. Parce que l’urgence semble lointaine, et qu’il nous manque une vraie vision pour nos sociétés, nos économies et nos entreprises. Et ce qu’on fait passer pour des visions, ce sont des modèles prédéfinis qu’on nous vend comme «La solution». Ces modèles provoquent du changement, mais pas le changement dont on aurait besoin. L’absence de vision est donc la première raison pour laquelle on amène du changement sans changer.

Pour comprendre la seconde, il suffit de se demander ce qu’un nouveau modèle impliquerait pour nos dirigeants: une incertitude et une perte de repères importantes, voire totales. Or, les dirigeants ont été formés pour diriger et créer le plus de valeur avec les ressources disponibles, donc dans un cadre et un modèle clairs et définis. Or, le leadership dont nous avons besoin est un leadership qui véhicule le «Réussir ensemble» pour un projet qui fait sens pour toutes les parties prenantes (clients, collaborateurs, société, partenaires et actionnaires), un leadership qui est au service du projet et qui place vraiment l’intérêt collectif avant l’intérêt personnel, ce que dit si bien Simon Sinek: «Leaders eat last». Le vrai changement implique donc un changement de paradigme et de passer d’une logique de pouvoir à un leadership d’influence, «au centre» (pas en-dessus), où le changement vise à réussir à valoriser ensemble, et non à épuiser, les ressources, matérielles, environnementales et humaines.

Cela semble simple, mais la crainte (souvent inconsciente) qu’ont nos dirigeants de perdre leur pouvoir et leur légitimité, leur peur aussi de ne pas maîtriser le nouveau paradigme, inhibent trop souvent les meilleures intentions. Qui osera initier et porter un tel changement? Et quel conseil d’administration saura l’exiger de la part de ses dirigeants? La vraie urgence est là. Saurons-nous la saisir et l’accompagner de manière appropriée?

*Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous
**John Kotter, Leading Change, et son ouvrage  de vulgarisation:  Alerte sur la banquise.