Les résultats centraux sont les suivants, indique l'Association suisse des cadres:
L’avenir appartient aux clients. Le fait de mettre leurs besoins au centre de l’action est vu comme la compétence la plus importante des dirigeants. L’orientation clients liée à une mentalité de service de haut niveau est déjà aujourd’hui évaluée comme la capacité la plus forte. De manière générale, les entreprises suisses ont con ance dans le fait de pouvoir à l’avenir générer l’utilité pour les clients, bien que les collaborateurs se montrent moins con ants en ce qui concerne la capacité future. En outre, les collaborateurs accordent à cet indicateur moins de pertinence future.
Le goût du risque et le goût de l’expérimentation sont en contradiction avec l’orientation clients à la première place. Les deux compétences sont à la traîne en ce qui concerne la pertinence future et le niveau actuel. Comment développer des produits et des services concurrentiels pour les utilisateurs finaux sans avoir de plaisir à expérimenter ? Comment renforcer la force d’innovation sans goût du risque ? L’étude soulève ici des questions.
L’aisance numérique (utiliser des technologies numé-riques pour atteindre ses objectifs de manière efficace) se classe parmi les éléments importants du futur. La capacité d’acquérir rapidement des connaissances et de les utiliser avec ef cience se rencontre davantage dans des contextes agiles. Toutefois toutes les entreprises doivent faire en sorte qu’en plus de recourir davantage à de nouvelles technologies, l’af nité à celles-ci soit plus élevée dans l’ensemble de l’entreprise. Les dirigeants, en particulier, estiment que le niveau actuel est faible en comparaison.
La capacité de réseautage est classée plus importante pour le futur par les entreprises internationales que par les entreprises nationales et enregistre de manière peu étonnante aussi un meilleur résultat pour la situation ac- tuelle. En ce qui concerne la capacité de former des réseaux internes et externes utiles au-delà des structures existantes et de concevoir des relations par anticipation, les personnes interrogées issues d’un contexte international agissent en tant que pionniers. Les organisations locales sous-estiment-elles l’importance de la capacité de réseautage pour le futur ? Cet aspect vaut la peine d’être discuté.
La confiance et l’estime sont parmi les top 5 de la pertinence future. La mise en place de solides relations basées sur le respect et la reconnaissance ont beaucoup d’importance à l’époque du numérique. Dans les environnements agiles, la confiance et l’estime enregistrent aujourd’hui déjà de meilleurs résultats. Dans l’ensemble, l’indicateur « confiance » n’a en comparaison pas une position très élevée au niveau de la con ance en la capacité future. La direction doit de ce fait accorder suffisamment d’attention aux facteurs humains et promouvoir activement une culture d’entreprise bienveillante et intègre.
Les hommes évaluent l’équité des chances et l’inclusion comme le troisième indicateur le plus important, alors que chez les femmes, il ne fait pas partie du top 5. Les dirigeants devraient se demander s’ils en font suffisamment pour créer un environnement équitable pour toutes les personnes impliquées - et chercher la raison de cette différence de perception. Il est intéressant de voir que les hommes évaluent l’expression de la volonté de confrontation moins élevée que les femmes. Afin que diverses perspectives soient prises considération, il faut cependant faire face aux conflits et aux confrontations de manière constructive. Le fait de représenter sans peur son propre point de vue est un élément intégral de l’équité des chances et de l’inclusion.
Dans les entreprises non agiles, le mentorat est beaucoup moins marqué que dans des environnements agiles. Les experts aussi estiment que le mentorat est actuellement la compétence la plus faible dans les entreprises. Les cadres inférieurs confèrent une plus grande importance à cet indicateur pour l’avenir que les cadres moyens et supérieurs. Il est important que les cadres du niveau inférieur soient accompagnés pour trouver des solutions et axer leur travail en fonction du but visé. Dans les entreprises agiles, le mentorat est déjà plus établi comme approche de direction.
Les personnes interrogées provenant d’un environnement typiquement suisse évaluent la situation actuelle de manière plus positive pour tous les indicateurs confondus que les personnes provenant d’organisations suisses atypiques. En outre, les entreprises typiquement suisses ont pour tous les indicateurs confondus une plus grande confiance dans la capacité future de l’entreprise. Une bonne situation de départ donc et beaucoup d’optimisme: cette confiance en soi constitue-t-elle un signe positif pour une culture d’entreprise suisse – ou les organisations suisses atypiques sont-elles plus réalistes ?