«Alterner open space, zones de pause et espaces isolés»

Clark Elliott: Je conseille les comités de direction sur les besoins de leurs organisations en termes d’environ­nement de travail. Je leur suggère ensuite des transformations et des adaptations afin que leurs stratégies opérationnelles se reflètent dans les espaces de travail.

 

Je suis intervenu récemment au siège européen d’une mul­tinationale de l’Arc lémanique. Pour compenser un manque de place, ils avaient loué une annexe, à dix minutes du siège avec un bail à dix ans. Cent personnes occupaient ce nouvel espace, qui était découpé en batteries de six postes de travail placés nez à nez, sans zones de pause et sans réception. Le personnel menaçait la grève. «Nous sommes les employés d’un siège européen, pas d’un call center!», se plaignaient-­ils.

 

J’ai commencé par supprimer un tiers des places de travail (l’annexe comptait 130 postes de travail, ndlr). Les directeurs ont reçu des bureaux propres et nous avons aménagé un open space pour les équipes. J’ai ajouté une réception et travaillé le branding, avec des logos et quelques éléments de design. J’ai ensuite créé un espace multifonctionnel avec un bar à café, une cuisine et des tables avec une vue sur le lac Léman. Cet espace sert aussi aux réunions informelles. Nous avons égale­ment prévu des espaces pause autour des salles de conférence. Plusieurs collaborateurs s’étaient plaints du bruit et des inter­férences aux alentours de ces salles de séances. Ces nouvelles zones de pause ont permis de protéger les collaborateurs tout en donnant des opportunités d’échanges informels aux per­sonnes participant aux séances.

 

De manière générale, on peut faire plus avec la même sur­face. Il s’agit de mieux organiser les espaces pour répondre aux défis du business. Un environnement du travail adapté attire et fidélise les talents. Cela permet également d’intégrer les nou­veaux collaborateurs plus rapidement.

 

Il y a des effets sur le middle management. Ces nouveaux espaces les invitent à adopter un style de management plus interactif. Ils deviennent des observateurs et des coachs plutôt que des contrôleurs de gestion.

 

Oui. Cela stimule l’intelligence émotionnelle. C’est aussi une façon de gérer les interactions entre équipes virtuelles et physiques. Dans une organisation avec des équipes dispersées à travers le monde, il faut concevoir les bureaux pour que les équipes aient de meilleures interactions, via des vidéoconférences, mais aussi grâce à davantage de communication infor­melle, qui est de plus en plus recherchée dans les organisa­tions. Un autre avantage de ces nouveaux espaces est de stimu­ler la créativité. Les chercheurs ont montré qu’une bonne idée jaillit très souvent sous la douche à la maison ou lors d’une balade dans la nature. Beaucoup moins souvent quand vous êtes enchaîné à un bureau «cage à lapin».

 

Le pire serait d’imposer un nouvel environnement sans s’enquérir des besoins. Ces changements sont assez drama­tiques et doivent donc être adressés avec un vrai processus de changement. Beaucoup de communication et si possible de la formation.

 

Je propose une approche holistique. L’objectif est d’introduire toutes les équipes aux techniques de travail mo­dernes. Travailler en 2015 cela veut dire plus de mobilité, des bureaux partagés, moins de papier, d’être connecté plus ou moins en permanence grâce aux portables, d’utiliser non seu­lement les e­mails mais aussi des chats ou du «instant messa­ging» via l’intranet, des «sharepoints» pour le partage des do­cuments. Cette utilisation de la technologie implique du coa­ching. Ce n’est de loin pas toujours le cas. Je connais plusieurs organisations qui ont introduit ces nouveautés sans même briefer les collaborateurs. En agissant ainsi, vous forcez les équipes à quitter leur zone de confiance et tout à coup, les conflits deviennent personnels. Il faudrait au contraire expliquer les raisons opérationnelles derrière ces changements, soutenir les gens et montrer les résultats possibles. Cette éta­pe est très importante.