Débat

Coaching en entreprise: la posture est-elle encore crédible?

Le professeur Achille Grosvernier critique la posture ambiguë des coachs d’entreprise et pose la question de leur instrumentalisation par leurs mandataires. La directrice d’IDC Coaching à Genève Hélène Aubry Denton défend sa profession et détaille les conditions d’un accompagnement réussi.

Achille Grosvernier: Ma première critique concerne l’objectif même du coaching et l’adéquation des formations. Très souvent, les coachings d’entreprise sont des thérapies déguisées, pratiquées par des non psychothérapeutes. Dans le meilleur des cas, ils servent à développer chez le coaché des potentiels et des attitudes nouvelles. Les coachs vont donc inciter ces personnes à essayer des nouveaux comportements, et donc à se mettre en danger psychiquement en cassant ses résistances, en affaiblissant ses mécanismes de défense et en interrogeant ses valeurs.

Le problème, c’est que je ne suis pas certain que ces coachs soient suffisamment formés pour mettre en place les protections psychiques que ce processus nécessite. Avec des risques pour les coachés qui sont souvent dans des situations de fragilisation. Ma question est la suivante: les formations en coaching donnent-elles vraiment les moyens d’exercer cette profession sans danger de décompensation pour les personnes coachées. J’exclus de ce cas de figure les coachs qui auraient une formation en psychologie. Mais bien souvent, ils se contentent d’un seul outil. La programmation neuro linguistique (PNL) par exemple. Et comme a dit le célèbre psychologue Paul Watzlawick, «quand le seul outil con- nu est le marteau, tous les problèmes sont des clous».

 

Hélène Aubry Denton: J’entends bien votre critique et je m’en réjouis, car elle va me permettre de clarifier plusieurs points. Ce métier, n’oubliez pas, est encore jeune, et il vit en quelque sorte sa crise d’adolescence. La différence entre un coaching et une psychothérapie se situe dans la délimitation de leurs terrains d’intervention. Un coach d’entreprise agit dans un contexte organisationnel, avec des contraintes et des enjeux business qui se jouent dans le présent et le futur.

Mais cela ne suffit pas. L’être humain, complexe par défi- nition, exige une approche systémique. Un dirigeant d’entreprise, même très performant, aura aussi ses doutes et ses fragilités psychologiques. Le coach devra donc parfois écouter son client jusqu’au bout, même si l’échange déborde sur le domaine privé. Le coach accompagne et écoute. Mais il n’est pas là pour aller chercher la cause de la cause...

Le coach se préoccupe de ce qui est là maintenant. En apportant une attitude neutre et ouverte, il donne les moyens à la personne de changer. Les expériences du passé sont parfois des ressources pour mettre en œuvre ces changements. Mais si le coaché ne parvient pas à transformer son passé en ressources, il est dans la souffrance et a besoin d’une thérapie.

Malheureusement, de nombreuses personnes se proclament coach alors qu’elles ne le sont pas du tout! Elles jouent avec le feu sous prétexte d’une vague formation de thérapeute auquel elles rajoutent l’étiquette «coaching», car c’est à la mode! Je leur dis attention! La profession de coach a une éthique professionnelle et une déontologie qui est très clairement décrite par la Fédération internationale de coaching. Dans certaines conditions, le coach doit refuser le mandat.

Achille Grosvernier: Oui mais enfin... L’éthique a souvent bon dos! Certaines personnes respectent cette éthique et d’autres absolument pas. C’est donc un garde-fou un peu limite... Mais votre réponse est intéressante, car elle montre que la demande du coaché peut parfois être très personnelle. Ce qui m’amène à ma deuxième critique: Quid s’il n’y a pas adéquation entre la demande du coaché et la demande du prescripteur?

Car le coach a une relation contractuelle, au sens juridique, avec l’entreprise. Et il a une deuxième forme de contrat avec le coaché. Et ces deux contrats peuvent être en opposition. La demande de l’entreprise est très souvent d’augmenter les performances de son manager. La demande du coaché sera par exemple de mieux se réaliser dans son job. Ce sont deux objectifs différents, qui peuvent se rejoindre en chemin, mais qui peuvent aussi être très ambigus.

Hélène Aubry Denton: Quand une demande de coaching vient de l’entreprise, le cadre est clair. Le coach commence par rencontrer le mandant pour comprendre quels sont ses objectifs. En général, ces objectifs seront d’améliorer la communication du coaché avec l’équipe; de développer la qualité de ses relations interpersonnelles ou d’améliorer sa délégation. Ensuite, il rencontre le coaché et lui demande s’il a d’autres objectifs, peut-être plus personnels. Puis enfin, les trois parties se rencontrent pour mettre au clair les objectifs du coaching. Cette séance permettra de décliner les objectifs avec des mots communs.

Achille Grosvernier: Vous avez bien clarifié les postures du mandant et du coaché, mais il y a aussi une ambiguïté du côté du coach. Car il est payé par l’entreprise. Et comme tout le monde, il a besoin d’argent pour vivre. Mais quand il constatera des conflits ou des problèmes d’organisation du travail, il ne va pas forcément oser le dire au prescripteur-payeur. La relation est donc biaisée. C’est ce que j’appelle l’angle mort du coaching...

Hélène Aubry Denton: Cela peut arriver. Sauf qu’au départ, ces problèmes de conflit ou d’organisation du travail, le coach n’en a pas connaissance. L’angle mort du coaching apparaît durant le processus. La vision de la réalité est toujours plus complexe. A qui la faute? Au patron dit «colérique»? A une organisation du travail boiteuse? Dans ces situations, je dis au coaché: j’entends bien ce que vous dites, mais qu’est-ce qui vous permettrait de voir différemment ces personnes ou ces situations. Si un problème apparaît en cours de coaching qui n’a, à première vue, rien à voir avec les objectifs de coaching fixés au début, ce n’est par hasard. Et c’est notre rôle de coach d’aider les individus à découvrir par eux-mêmes ce qu’ils peuvent apprendre de situations parfois très difficiles.

Achille Grosvernier: Ce que vous dites là revient à hyper responsabiliser l’individu. Qu’est- ce que vous, individu responsable, pouvez-vous faire de ce problème pour avancer? Finalement, que l’organisation dysfonctionne, ça n’intéresse pas le coach. Et il y a beaucoup d’entreprises qui dysfonctionnent. Je pense même que le coaching peut devenir un alibi pour ne pas traiter les dysfonctionnements managériaux ou les mauvaises organisations du travail. Cela va même plus loin, car du point de vue organisationnel, un coaché est quelqu’un qui dysfonctionne. Et si cela ne change pas, l’entreprise pourra mettre fin aux rapports de travail puis- que même un coaching n’aura servi à rien...

Hélène Aubry Denton: Certes, il existe des organisations qui instrumentalisent le coaching. Je constate néanmoins que c’est de moins en moins le cas. Les coachés que je reçois sont des personnes qui fonctionnent bien mais qui ont besoin de mieux performer avec leur équipe. Ce n’est pas forcément un dysfonctionnement mais plutôt l’occasion de donner au manager les moyens et le temps pour comprendre une situation complexe.

Une mauvaise organisation du travail ou un manager toxique, finalement, ce n’est pas le problème du coach. Le rôle du coach est d’accompagner la personne pour qu’elle gère au mieux ces situations. Y compris peut-être qu’elle prenne la décision de quitter l’entreprise. Je ne lui dirais pas de partir mais je lui donnerais les moyens de faire une réflexion approfondie sur ses objectifs réels. Je ne mets pas en doute ce que me rapporte le coaché, mais je lui demande de trouver, dans sa zone d’influence, les ressources pour qu’il ou elle vive mieux son travail.

Achille Grosvernier: Le coaching est donc une technique servant à adapter ou à conformer les individus, qui sont singuliers par définition, aux exigences attendues dans un contexte organisationnel.

Hélène Aubry Denton: Non, ce n’est pas une technique car l’humain est beaucoup trop compliqué. C’est un accompagnement. Adapter peut-être. Par contre conformer, je ne souscris pas non plus, car c’est à la personne de décider. Quant aux exigences du contexte organisationnel, oui, elles sont là. Quand vous prenez une fonction, vous acceptez aussi les exigences qui vont avec.   

Achille Grosvernier

Juriste de formation, Achille Grosvernier est professeur HES à la HEG Arc de Neuchâtel au département de management des ressources humaines. Formé à la médiation, il a été le médiateur/ombudsman de l’EPFL. En 2007, il a co-dirigé avec Alain-Max Guénette une recherche sur le coaching en Suisse romande.
 

Hélène Aubry Denton

Diplômée en Sciences politiques, Hélène Aubry Denton partage son temps entre la direction d’IDC Coaching à Genève – l’institut qu’elle a fondé en 1998 forme 150 coachs par année – et son activité de formatrice et Executive coach. Elle est Master Coach certifiée ICF (International Coach Federation).

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Marc Benninger est le rédacteur en chef de la version française de HR Today depuis 2006.

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