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Comment bien gérer la performance?

La performance d’une organisation est un des déterminants de son succès et à plus long terme de sa survie. Comment la gérer? Une revue de la littérature des trente dernières années sur la gestion de la performance montre la voie.

La première idée qui vient à l’esprit est de se concentrer sur la performance individuelle du personnel. Pourtant, cette hypothèse n’est pas vérifiée par la littérature scientifique des quarante dernières années. L’hypothèse qui rencontre le plus de soutien de la part des chercheurs est la suivante: il faut mettre en place un ensemble de pratiques RH dont le but est de donner aux collaborateurs les moyens, la motivation et l’opportunité d’améliorer la performance au niveau de l’organisation. Autrement dit, des pratiques RH qui permettent de développer: 1) les compétences, 2) la motivation et 3) les opportunités de performer de l’ensemble du personnel.

Que trouve-t-on dans ces pratiques RH? Dans la première catégorie, on rencontre le recrutement et la formation; dans la seconde, l’évaluation, la rémunération, le développement des carrières et la sécurité de l’emploi; dans la troisième, le design et la flexibilité des rôles, l’engagement des collaborateurs et le partage d’information.

Ces pratiques sont regroupées sous le terme de «système de gestion de la performance» (en anglais, performance management system, PMS). Quelles caractéristiques ce système doit-il avoir? Tout d’abord, c’est l’union qui fait la force: mettre en place un nombre limité de pratiques n’apporte que peu de bénéfices. Ensuite, les pratiques doivent être alignées à la stratégie de l’entreprise et focalisées sur des comportements visibles, sur lesquels les collaborateurs ont le contrôle, et qui participent à l’atteinte d’objectifs stratégiques. De plus, pour que ce système soit solide, il faut que les pratiques soient visibles et proéminentes, associées à une autorité légitime, pertinentes et compréhensibles, appliquées de manière cohérente, visiblement liées à l’accomplissement d’objectifs, valides, justes et validées par les décideurs et en particuliers les décideurs RH.

Quelles leçons tirer de cette revue? Premièrement, que le fait de mettre en place des entretiens de fin d’année n’est pas équivalent à gérer la performance – pire, une mauvaise mise en place peut la péjorer. Que c’est l’ensemble des pratiques utilisées qui fait la force et la pertinence du système. Deuxièmement, que les collaborateurs ont leur mot à dire puisque ces pratiques doivent être vues, comprises et perçues comme utiles; inutile donc de penser se mettre au vert entre directeurs pour concevoir le PMS de l’entreprise.

La mise en place d’un PMS est donc un moyen (de plus) de mettre en relation et en conversation l’encadrement d’une entreprise et ses collaborateurs et collaboratrices.

 

Angelo DeNisi and Caitlin E. Smith, 2014: Performance Appraisal, Performance Management, and Firm-Level Performance: A Review, a Proposed Model, and New Directions for Future Research. ANNALS, 8, 127–179

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Vincent Musolino est le fondateur de COAPTA Sàrl. Fondée en 2015, cette société active dans le développement des organisations et du leadership travaille avec des entreprises et des institutions dans le cadre d’interventions de consulting, de coaching et de formation. Le parcours de Vincent Musolino l’a conduit à une thèse de doctorat en physique, des expériences managériales en Suisse et à l’étranger, un brevet fédéral de formateur d’adultes, ainsi que deux certifications en coaching.

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