Le négociateur

Pendant une nuit d’orage dans la campagne reculée du Kansas (Etats-Unis), une grand-mère et sa petite-fille dorment paisiblement. La porte grince. Un homme entre dans la pièce et s’avance vers elles à pas de Sioux. Il tient un bâton à la main, prêt à frapper. La grand-mère se réveille, s’assied calmement et lui dit: «Vous avez bien fait de choisir cette maison. Venez à la cuisine, je vais vous donner des habits secs et vous préparer un repas chaud.» Il hésite quelques instants... puis baisse son arme et acquiesce: «Ok, j’accepte. N’ayez crainte, je ne vous ferai pas de mal.» Le lendemain matin, il a disparu. L’inconnu était un meurtrier en cabale, qui venait de massacrer une famille dans une ferme avoisinante. Cette anecdote terrifiante est tirée du livre de George Kohlrieser, «Hostage at the table»1. Elle démontre que la capacité à créer du lien avec l’autre dans une situation d’apparence inextricable est déterminante. «Les leaders sont régulièrement confrontés à ce genre de situations. Un client qui se fâche, un grave problème informatique, un collaborateur qui dysfonctionne... Au lieu d’écouter nos peurs, nous devrions au contraire essayer de créer du lien, même dans les situations les plus compliquées», s’emporte George Kohlrieser.

 

Professeur de leadership depuis plus de vingt ans à l’IMD de Lausanne, George Kohlrieser, 70 ans, est encore passionné par son sujet. Il nous accueille dans le fief d’IMD à Ouchy, nous sert la main chaleureusement avant de lâcher une boutade sur les déboires récents de la FIFA et de son président Sepp Blatter. «C’est ce qu’on appelle un réveil tardif», sourit-il, avec un mélange de bienveillance et d’esprit critique, deux postures qu’il alternera pendant tout le reste de l’entretien. Orateur de talent, il nous détaille ensuite pendant plus d’une heure les finesses de son modèle de leadership. Voici donc les huit piliers sur lesquels devrait s’appuyer tout manager responsable.

 

Le premier est un état d’esprit. Le terme anglais qu’il utilise est le «Minds Eye». Littéralement, l’œil de l’esprit. «Trop de leaders prennent des décisions par défaut, afin de limiter les risques et les erreurs. Au contraire, le bon état d’esprit serait d’avoir confiance et de prendre des décisions avec la ferme intention de réussir. Quelle est votre vision? Quelles sont les valeurs fondamentales pour lesquelles vous êtes prêts à vous battre? Notre économie vit à un rythme toujours plus soutenu. La complexité augmente et les risques de faux-pas se multiplient. Face à cette réalité, vous avez deux options. Soit vous vous préparez au pire et c’est en général le pire qui vous sera servi. Soit vous avez confiance, vous développez votre curiosité et vous misez sur la gagne. Seuls ceux qui ont cet état d’esprit positif trouveront des so- lutions innovantes et s’en sortiront», assure-t-il. Bonne nouvelle: cet état d’esprit positif se travaille. «Nous avons tous des bases de sécurité que nous pouvons cultiver. Marcher pieds nus dans la forêt, jouer avec ses enfants ou partager un repas avec des amis sont des manières de se renforcer positivement.»

 

Ancrer sa posture est la porte d’entrée vers la création de liens avec les autres (Bonding, en anglais). C’est le 2ème pilier de son modèle. «Notre capacité à connecter est intimement liée à notre état d’esprit et au degré de confiance que nous avons développé en nous. Peu importe qu’il s’agisse de nos collègues de travail, de nos familles ou de nos animaux domestiques, l’important est d’être capable de créer un lien authentique et profond avec l’autre. Je me souviens d’un couple dont la relation battait de l’aile. Ils s’écrivaient des textos assis l’un à côté de l’autre, le soir au lit. Comment voulez-vous créer du lien dans ces conditions?», sourit-il. En organisation, il conseille aux managers RH de veiller à cette qualité de la relation. Les collaborateurs sont-ils écoutés? Les managers ont-ils les moyens de partager leurs difficultés? «En définitive, cela va dépendre de la culture d’entreprise. Et c’est aux RH de créer une culture où le dialogue et l’échange sont stimulés et récompensés.»

 

Le troisième pilier du modèle Kohlrieser est sans doute le plus difficile à comprendre. Le deuil et la séparation sont, selon lui, à l’origine de nombreux dysfonctionnements et conflits. «De nombreux managers n’acceptent pas qu’un projet échoue ou qu’un objectif ne soit pas atteint. Ces imprévus et ces changements de plan sont pourtant inévitables. Evoluer dans un contexte économique si volatile vous oblige à régulièrement revoir vos objectifs, ce qui implique de faire le deuil de certaines de nos attentes», explique George Kohlrieser. «En refusant ce lâcher prise, de nombreux managers deviennent les otages de leurs espérances et de leurs croyances. A l’inverse, en acceptant l’impermanence des choses, les managers vont s’ouvrir à un vaste champ de possibles. Ils redeviendront des entrepreneurs et des créateurs de valeur.»