«L'ère des RH est aujourd'hui indéniable»

Pouvez-vous revenir sur la genèse de ce nouveau livre? 

Anthony Nyberg: L’idée est née d’une mise à jour de l’ouvrage «The Rise of HR», dix ans après sa parution. Nous souhaitons élever le débat sur ce qui fait passer les RH d’une simple fonction à un moteur stratégique de création de valeur pour les différentes parties prenantes d’une entreprise, alors que l’IA redéfinit le monde du travail, que la démographie évolue et que les ressources non physiques dominent l’évaluation des marchés. C’est un sujet que Dave, et bien d’autres, abordent depuis des décennies, et nous avons estimé que le moment était idéal pour aider la prochaine génération de responsables RH à s’impliquer. Nous avons invité les penseurs les plus influents du monde RH à répondre en 1500 mots à une question d’une simplicité trompeuse: que devraient être, savoir et faire les futurs responsables RH pour avoir plus d’impact? Près de 85 auteurs ont contribué sans contrepartie aux 62 chapitres du livre.

Pourquoi avez-vous choisi le titre «The Age of HR»? Sommes-nous vraiment entrés dans une nouvelle ère pour les ressources humaines? 

Dave Ulrich: L’ère des RH se profile depuis un certain temps déjà, mais trois facteurs participent aujourd’hui à la rendre indéniable. Premièrement, la pandémie du Covid-19 a placé les RH en première ligne de toutes les décisions importantes prises par les entreprises. Les RH ont acquis une crédibilité d’un nouveau genre à ce moment-là, et les conseils d’administration l’ont remarqué.

Deuxièmement?

Dave Ulrich: Une appréciation bien plus profonde de la planification de la relève et du rôle que jouent les RH pour la mener à bien. La succession du CEO est la décision la plus cruciale qu’un conseil d’administration puisse prendre, et l’écart entre les entreprises qui la gèrent bien et celles qui ne le font pas est énorme.

Troisièmement?

Dave Ulrich: L’intelligence artificielle. L’ère de l’IA est précisément ce qui rend l’ère des RH essentielle. L’IA peut donner à de nombreuses entreprises accès à des informations et des outils similaires. Cela signifie que, plus que jamais, la différenciation doit provenir du côté humain, ce que nous appelons «l’ingéniosité humaine» (IH): une vision de l’avenir, l’innovation dans le présent, l’émotion et l’empathie dans les relations, ainsi que la sagesse et le jugement dans les décisions. C’est dans la combinaison de l’IA et de l’IH que réside désormais l’avantage concurrentiel, et les RH sont au cœur de sa construction. Ensemble, ces trois forces positionnent les RH comme un partenaire essentiel pour créer de la valeur pour toutes les parties prenantes (employés, clients, investisseurs, communautés) et assurer ainsi la réussite de l’entreprise.

Pourquoi est-il distribué gratuitement?

Dave Ulrich: C’est au cœur de notre démarche. Chaque contributeur a donné de son temps car l’objectif est de faire progresser le domaine. Tous les auteurs se soucient de l’avenir des RH et souhaitent que les meilleures connaissances (théorie, recherche et pratique) soient mises à disposition des professionnels RH à travers le monde. L’intention est de faciliter au maximum l’accès à ces connaissances pour les entreprises, les salles de classe et les dirigeants d’entreprise.

Comment les RH peuvent-elles aider à concilier des attentes parfois contradictoires? Pouvez-vous présenter le concept de «human capacity» développé dans votre livre?

Anthony Nyberg: La capacité humaine est la quatrième et la plus importante évolution des RH, après les RH de soutien (conformité, administration et conditions d’emploi), les RH fonctionnelles (pratiques telles que le recrutement, la formation et la rémunération) et les RH stratégiques (alignement des talents ou du capital humain sur la stratégie). Il y a désormais les RH des parties prenantes, où les dirigeants d’entreprise et les responsables RH créent de la valeur non seulement pour les employés, mais aussi pour les cadres, les clients, les investisseurs et les communautés grâce aux talents, ainsi qu’à l’organisation, au leadership et à la fonction RH. La valeur pour les parties prenantes grâce à la capacité humaine élargit à la fois le champ des personnes que les RH servent et ce qu’elles apportent.

Comment répondre aux intérêts de toutes ces parties prenantes?

Anthony Nyberg: La conciliation des attentes concurrentes des parties prenantes passe par le test «afin que…». Renforcer le vivier de dirigeants afin que la confiance des investisseurs grandisse. Mettre en œuvre l’IA de dernière génération afin que les clients achètent davantage. Améliorer l’expérience des employés afin que l’expérience client s’améliore. Ces deux mots obligent chaque initiative à s’étendre au-delà de la fonction, et même au-delà de l’organisation. Appliqué de manière cohérente, ce test fait cesser la concurrence entre les demandes des parties prenantes et les aligne, car les mêmes investissements dans la profondeur des talents, la qualité du leadership, l’agilité organisationnelle et une fonction RH bien conçue les traversent toutes. La tension n’apparaît que lorsque les RH conçoivent des solutions pour une seule partie prenante de manière isolée. La capacité humaine empêche cela. Avec cette logique, l’ère des RH ne concerne pas seulement les professionnels des RH, mais aussi tout dirigeant d’entreprise ou conseiller cherchant à offrir plus de valeur aux parties prenantes.

Vous proposez une approche articulée autour de quatre domaines. Pouvez-vous les présenter brièvement? Pourquoi une vision intégrée est-elle essentielle aujourd’hui?

Anthony Nyberg: Les quatre domaines de la «capacité humaine» constituent une classification des activités des ressources humaines. Le talent désigne les compétences individuelles, l’engagement et la contribution de l’effectif. Le leadership désigne à la fois les dirigeants individuels et le système de leadership partagé à tous les niveaux. L'organisation représente les capacités pour lesquelles une entreprise est reconnue et dans lesquelles elle excelle (par exemple, l'agilité, l'innovation, l'orientation client) et la manière dont les systèmes, les processus, les routines ou les cultures permettent de les mettre en œuvre. La fonction RH est l'infrastructure (objectif, conception, pratiques, analyses et mesures) qui permet aux trois autres domaines de fonctionner.

Une vision intégrée est essentielle, car la multiplication des modèles, podcasts et nouvelles approches RH peut rapidement devenir difficile à appréhender. Sans taxonomie, chaque nouvelle idée ressemble à une mode passagère et les équipes de direction se ruent sur celle qui fait le plus de bruit. La carte des quatre domaines donne une place à chaque initiative, permet aux dirigeants de voir quand ils investissent trop dans un domaine au détriment d’un autre, et permet aux analyses de s’accumuler pour former une véritable connaissance plutôt que des études de cas isolées.

Quelles sont les erreurs que les RH commettent encore trop souvent qui font qu’elles soient perçues comme une fonction de soutien?

Dave Ulrich: L’erreur la plus fréquente consiste à se focaliser sur la fonction RH elle-même. Lorsque les RH se concentrent d’abord sur les processus, les pratiques et la technologie, sans adopter au préalable une perspective «de l’extérieur vers l’intérieur», elles peuvent produire un travail techniquement solide, bien conçu et cohérent en interne, mais déconnecté de ce qui génère réellement de la valeur pour les parties prenantes et de la performance organisationnelle.

Un exemple?

Dave Ulrich: Un conseil d’administration peut immédiatement percevoir ce décalage. Les DRH qui se présentent à la table des négociations en parlant de scores d’engagement, de déploiement de programmes ou de transformations fonctionnelles plutôt que des clients et des objectifs commerciaux risquent de prendre du retard sur les paris stratégiques, de manquer de profondeur dans la relève et de laisser apparaître des lacunes en matière de compétences qui affectent la position concurrentielle. Ces DRH n’auront pas la crédibilité nécessaire auprès du conseil d’administration pour être de véritables partenaires dans la conduite du succès organisationnel. La solution consiste à commencer chaque conversation par la valeur que le travail va créer pour les parties prenantes, et à concevoir le reste à partir de là.

Quels conseils donneriez-vous à un DRH qui souhaite renforcer l’impact de sa fonction?

Anthony Nyberg: Nous avons trois conseils qui s’inspirent directement de la conclusion de notre ouvrage. Premièrement, il s’agit de lier chaque pratique RH à un résultat attendu par les parties prenantes. Appliquez la méthode du «afin que». Mettez en œuvre l’IA générative afin que les clients achètent davantage. Renforcez le vivier de dirigeants afin que la confiance des investisseurs s’accroisse. Créez une organisation axée sur les compétences afin que les clients bénéficient d’une offre différenciée. Ce simple changement rend les RH prédictives plutôt que réactives, stratégiques plutôt qu’administratives.

Deuxième conseil?

Anthony Nyberg: Partagez la responsabilité, ne la monopolisiez pas. Les responsables opérationnels sont propriétaires des résultats de l’entreprise et, par conséquent, des choix en matière de talents, de leadership et d’organisation qui déterminent ces résultats. Le rôle du DRH est d’apporter son expertise, d’accompagner les dirigeants, de faciliter le travail complexe du changement et de s’exprimer en toute franchise sur ce qui favorise ou entrave la création de valeur. Une responsabilité claire et partagée renforce l’impact des RH plutôt que de le diluer.

Et le troisième?

Anthony Nyberg: Mesurez l’efficacité des RH à l’aide d’indicateurs de performance. Suivez le chiffre d’affaires par employé, la préparation des talents aux initiatives stratégiques, la force de la culture par rapport à la concurrence, la profondeur du vivier de dirigeants et la confiance des parties prenantes dans le capital humain. Cela fait passer les discussions RH des moyens aux résultats et renforce la crédibilité auprès des conseils d’administration et des CEO qui parlent déjà ce langage.

Quelles seront les priorités stratégiques des responsables RH dans les années à venir?

Dave Ulrich: Cinq priorités se dégagent tout au long de l’ouvrage. Coordonner l’IA et l’ingéniosité humaine. Considérer l’IA comme un levier stratégique pour repenser le travail, et non comme un simple programme de reconversion ou de gestion des effectifs. Déterminer dans quels domaines l’automatisation apporte équité et efficacité, et dans quels domaines l’ingéniosité humaine constitue un avantage.

Répondre à la crise humaine au travail. Plusieurs chapitres traitent de la santé mentale (épuisement, anxiété et perte de confiance). La transparence, le bien-être et un leadership honnête sont les conditions d’une performance durable — ce ne sont pas des sujets secondaires, mais des impératifs commerciaux.

Maîtriser la stratégie des capacités. Passer d’une réflexion axée sur l’offre de compétences à une réflexion axée sur les capacités et les rôles critiques. Identifiez le petit ensemble de capacités dans lesquelles l’organisation doit être de classe mondiale et concentrez-vous sur l’investissement dans les talents dans ces domaines. Les centres d’expertise peuvent devenir des centres de capacités.

Concevez un écosystème de main-d’œuvre connectée. L’époque où l’on ne comptait que des employés à temps plein entre quatre murs est révolue. La cohérence entre les employés, les prestataires, les partenaires et les agents IA, tous impliqués dans des carrières plus longues exigeant un désapprentissage continu, constitue le nouveau défi et la nouvelle opportunité en matière de conception.

Combler le déficit de capacités en matière de leadership. Les dirigeants d’aujourd’hui sont mal préparés aux équipes hybrides, à la collaboration entre l’humain et l’IA, et au leadership holistique que les parties prenantes attendent désormais. Développer cette capacité — et la prochaine génération de responsables RH pour la soutenir — est vital pour la profession.

Anthony J. Nyberg, Rebecca R. Kehoe, Dave Ulrich, Patrick M. Wright: The Age of HR: Delivering Stakeholder Value Through Strategic Organizational Capability: Talent, Leadership, and Culture, Center for Executive Succession, 2026, 337 pages À télécharger gratuitement: https://centerforexecutivesuccession.com/publications/age-of-hr/

Les intervenants

	Anthony Nyberg est professeur en management et spécialiste du capital humain stratégique à la Darla Moore School of Business de l’Université de Caroline du Sud.
	Dave Ulrich est professeur en management à l’Université du Michigan et un auteur majeur en ressources humaines, sou- vent considéré comme l’un des penseurs les plus influents du domaine.