Ne prenez pas l'IA pour un collègue

Les outils d’IA générative sont rarement présentés comme des programmes informatiques. On préfère parler de coéquipier, d’assistant ou même «d’employé numérique». Parfois même on les affuble d’un prénom, comme Claude ou Sora. Selon une étude récente, 23% des entreprises vont jusqu’à inscrire formellement leurs agents dans l’organigramme.

Ce vocabulaire permet aux fournisseurs IA de gonfler les capacités de leurs outils et aux entreprises de rendre la technologie plus familière. Il fait aussi écho aux pratiques spontanées des utilisateurs. Selon d’autres études, 67% des travailleurs déclarent adopter avec l’IA des comportements réservés d’ordinaire aux interactions humaines, et 78% emploient des formules de politesse.

Le faux collègue

Prêter des caractéristiques humaines à un outil conversationnel n’est pas nouveau: le phénomène a été observé dès les années 60 avec des chatbots pourtant rudimentaires. Avec les IA génératives actuelles qui répondent vite, dans un langage fluide et avec un ton empathique, ce biais est démultiplié.

Assimiler l’IA à un collègue est évidemment abusif au regard de ses capacités réelles. On ne saurait non plus parler de «collaboration», car pour cela, il faudrait que l’IA décide de travailler à un projet commun… et qu’elle puisse s’en retirer si elle le souhaite! De plus, contrairement à un vrai collègue, l’IA n’endosse aucune responsabilité et n’a pas à se justifier.

Des risques de gouvernance très concrets

Mais les mots ont aussi des effets et assimiler l’IA à un collègue génère des risques pour les organisations. À commencer par celui de détériorer la vigilance et la responsabilité, comme le montre une expérimentation récente, dans laquelle des managers devaient relire des documents identiques, mais présentés comme produits soit par un employé humain, soit avec un outil IA, soit par un «employé IA». Résultat, ce cadrage «employé IA» a réduit la performance de relecture de 16%, et les managers ont davantage demandé que le document soit re-vérifié par une autre personne (+44%). Autrement dit, le simple fait de présenter un document comme produit par un employé IA, a modifié la manière dont les managers contrôlent le travail et répartissent implicitement la responsabilité.

Ne pas remplacer les vrais liens de travail

L’anthropomorphisation peut aussi menacer la cohésion. À considérer l’IA comme un collègue, il est naturel de lui demander du soutien et des conseils. Dans une étude récente auprès de 1545 travailleurs du savoir, 64% des participants ont dit recourir aux conseils de l’IA pour leur développement de carrière, 54% pour leur développement personnel et 35% pour du soutien émotionnel. Le risque est qu’à faire de l’IA un confident, on remplace peu à peu l’épreuve d’un autre regard. Si on lui demande conseil à propos d’un conflit interpersonnel, un vrai collègue nous contredira peut-être, nous dira que nous exagérons, ou nous invitera à parler directement à la personne concernée. Tandis que l’IA risque de conforter subtilement notre version des faits, au risque d’attiser le conflit.

Remettre l’IA à sa place

Réduire ces risques commence par le lexique. Dans les communications internes, mieux vaut éviter les termes de collègue IA, employé numérique ou coéquipier. Un système peut être appelé assistant de rédaction, module de révision ou système d’aide à la décision. 

Les entreprises peuvent aussi éviter les noms humains pour les outils internes. Un agent nommé Emma, doté d’une photo et d’un ton empathique, invite à une relation. Dans un contexte professionnel, mieux vaut un nom fonctionnel. Il importe ensuite de maintenir une responsabilité humaine explicite. Chaque usage devrait avoir un propriétaire, un périmètre, des limites et des règles de validation. L’IA peut préparer une analyse, résumer un contrat, proposer une réponse ou signaler des anomalies. Elle ne saurait être l’autorité derrière laquelle on s’abrite.

Des frictions positives peuvent aussi préserver le jugement. Lorsqu’un juriste utilise l’IA pour relire un contrat, l’outil peut exiger une vérification humaine des clauses critiques. Lorsqu’un manager prépare une décision sensible, il peut être invité à identifier les personnes à consulter avant d’agir. Dans certains cas, l’IA devrait renvoyer vers un collègue expérimenté ou un responsable plutôt que fournir immédiatement une réponse.

Enfin, les collaborateurs doivent être formés à reconnaître les ressorts de l’anthropomorphisation. Comprendre qu’une réponse fluide ou empathique reste une production statistique aide à maintenir la bonne distance. La littératie IA consiste aussi à ne pas prêter à ces outils ce qu’ils n’ont pas: compréhension, intention, responsabilité.

Nul besoin de faire de l’IA un collègue pour faciliter son adoption. À l’entreprise de clarifier ce que ces systèmes font, ce qu’ils ne font pas, qui les supervise et qui reste responsable. L’IA a toute sa place dans les processus, mais elle ne saurait entrer dans l’organisation sous une fausse identité.