Prévoyance professionnelle

Obscure et mal comprise, la LPP reste un atout RH majeur

Le plan de prévoyance est un élément non-négligeable de la rémunération. Technique et difficile d’accès, le domaine est en constante évolution et soumis à de nombreuses pressions. Deux experts expliquent ici pourquoi les RH devraient mieux s’y intéresser.

C’est au passage du mitan de carrière que les employés commencent sérieusement à s’y intéresser. Voyant approcher l’âge de la retraite, ils se mettent à calculer le montant précis de leurs avoirs de vieillesse. Taux de conversion, intérêt technique et déduction de coordination deviennent par la même occasion des formules à décrypter (voir ci-contre). Sujet ennuyeux, technique et complexe, la prévoyance professionnelle est un enjeu RH de taille. Obligatoire en Suisse depuis 1985, date de l’introduction de la loi sur la prévoyance professionnelle vieillesse, survivants et invalidité (LPP), le modèle repose sur le principe du financement par capitalisation, assuré par des cotisations salariales paritaires. En clair, employeurs et employés versent un pourcentage du salaire afin de constituer un avoir de vieillesse qui sera versé sous forme de capital ou de rente au moment de la retraite (toutes ces modalités sont fixées dans le règlement de prévoyance). En comparaison européenne, le modèle suisse est très généreux. Il est pourtant aujourd’hui sous pression, en raison principalement de l’augmentation de l’espérance de vie moyenne et de la baisse annoncée des rendements des capitaux. Pour mémoire, la dernière réforme de notre système de prévoyance a été refusée par le peuple en septembre 2017.

Impénétrable

Ce rejet dans les urnes s’explique en partie par la complexité du sujet. La prévoyance professionnelle est une affaire de technocrates, dont le jargon est souvent impénétrable. «La méconnaissance des RH en termes de LPP est indéniable. Ils subissent plutôt qu’ils ne proposent», assure Yolaine Bôle, ancienne DRH des montres Corum à La Chaux-de-Fonds et membre du conseil de rédaction d’HR Today. Elle poursuit: «La LPP est pourtant d’une importance stratégique en termes de marque employeur et de fidélisation. Cela dit, il faut faire preuve de courage pour convaincre sa direction d’améliorer le plan de prévoyance car c’est aussi une affaire de gros sous.» Une variation de quelques pour cent peut avoir un impact financier important pour l’entreprise. Le taux de conversion (définition en page 19) fixé par le Conseil fédéral illustre également l’ampleur des enjeux. Ce taux baisse depuis des années, avec une réduction importante (qui se compte en milliers de francs) des rentes versées aux assurés.

Arguments RH

Pour un manager RH, maîtriser le détail du plan de prévoyance de l’entreprise est donc un argument de taille. La loi prévoit par exemple un échelonnage des cotisations selon les âges (voir l’encadré du haut en page 19). «Ce système a des incidences financières selon l’âge moyen des collaborateurs. Personnellement, je suis pour un taux unique. L’échelonnage créé des inégalités entre les classes d’âge», regrette Yolaine Bôle. En plus de cette cotisation obligatoire, l’entreprise peut décider d’augmenter sa part et rendre ainsi la rémunération globale plus attractive. «Cela va dépendre aussi du secteur d’activité et de la culture d’entreprise, note Yolaine Bôle. Cette question devrait être intégrée à une réflexion globale.» Avocate, associée de l’étude Schneider Troillet à Genève, Anne Troillet est spécialiste des questions d’assurances sociales et de LPP. Elle conseille de connaître le détail du plan de prévoyance, le montant exact du salaire assuré et ce que cela représente au moment de la retraite. «Si vous êtes en mesure de chiffrer ces montants avec précision, les collaborateurs vous écouteront attentivement. Mais cela demande de s’y intéresser et d’acquérir quelques connaissances». En termes de communication, Yolaine Bôle conseille aux RH d’expliciter en début d’année aux salariés la situation de leur prévoyance, et, si nécessaire, les inciter à racheter des années de cotisation. A noter que depuis octobre 2017, une nouvelle option, appelée plan de prévoyance 1e, permet d’offrir aux employés de choisir leurs stratégies de placement (mais uniquement pour la part de salaire qui dépasse 126 900 francs/an – voir aussi l’interview en page 20).

Choix des fondations

En principe le plan de prévoyance sera identique pour tous les salariés. Les détails du plan sont négociés au moment de l’affiliation à un fond de prévoyance. Car si l’entreprise ne dispose pas de sa propre fondation de prévoyance, elle va s’affilier à une institution privée ou publique. Certaines entreprises choisissent deux plans de prévoyance, un pour les collaborateurs et un pour les cadres. Au moment de choisir une fondation de prévoyance, plusieurs facteurs seront pris en compte: les rendements générés par le passé; le ratio entre cotisants et rentiers ou le profil des administrateurs par exemple. Selon le dernier rapport de l’Office fédéral des assurances sociales, le total des avoirs de prévoyance en Suisse (95% des institutions de prévoyance), représentait en 2017 une somme de bilan cumulée de 988 milliards de francs. Les rendements de ces capitaux varient selon chaque institution. A titre indicatif, toujours selon l’OFAS, «le rendement net moyen de la fortune s’est élevé à 6,9% en 2017 (contre 3,6% en 2016) pour les institutions de prévoyance sans garantie étatique et à 8,2% pour les institutions de prévoyance avec garantie étatique (contre 3,9% l’année précédente).» En plus de ces rendements plus ou moins élevés, il faudra tenir compte des frais de gestion et des commissions exigées par les intermédiaires (les courtiers).

Réformes

Enfin, la LPP est une assurance sociale qui n’a pas beaucoup évolué depuis 1987, à part le taux de rémunération et le taux de conversion, rappelle Yolaine Bôle. «Pour ma part, il serait judicieux de supprimer le montant de coordination et de ne plus plafonner le salaire. Cette mesure permettrait une meilleure rente à terme», poursuit-elle. Ces mesures permettraient également de mieux tenir compte de l’augmentation récente en Suisse de la multactivité et du temps partiel (lire aussi en page 29).

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Marc Benninger est le rédacteur en chef de la version française de HR Today depuis 2006.

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