«Trouve une vérité qui nous sauve»

La Guerre de Troie n’aura pas lieu, Jean Giraudoux, Acte II, Scène 5

HECTOR: Mon cher Busiris, nous savons tous ici que le droit est la plus puissante des écoles de l’imagination. Jamais poète n’a interprété la nature aussi librement qu’un juriste la réalité. 
BUSIRIS: Le Sénat m’a demandé une consultation, je la donne. 
HECTOR: Je te demande, moi, une interprétation. C’est plus juridique encore. 
BUSIRIS: C’est contre ma conscience. 
HECTOR: Ta conscience a vu périr Ophéa […] et elle envisage d’un cœur léger la perte de Troie? […]
HECTOR: Je t’en supplie, Busiris. Il y va de la vie de deux peuples. Aide-nous. 
BUSIRIS: Je ne peux vous donner qu’une aide, la vérité. 
HECTOR: Justement. Trouve une vérité qui nous sauve. Si le droit n’est pas l’armurier des innocents, à quoi sert-il? Forge-nous une vérité. D’ailleurs, c’est très simple, si tu ne la trouves pas, nous te gardons ici tant que durera la guerre. 
BUSIRIS: Que dites-vous? […]
HECTOR: Tiens-le-toi pour dit, Busiris. Je n’ai jamais manqué ni à mes menaces ni à mes promesses. Ou ces gardes te mènent en prison pour des années, ou tu pars ce soir même couvert d’or. Ainsi renseigné, soumets de nouveau la question à ton examen le plus impartial. 
BUSIRIS: Évidemment, il y a des recours. 
HECTOR: J’en étais sûr. 
BUSIRIS: Pour le premier manquement, par exemple, ne peut-on interpréter dans certaines mers bordées de régions fertiles le salut au bateau chargé de bœufs comme un hommage de la marine à l’agriculture? 
HECTOR: En effet, c’est logique. Ce serait en somme le salut de la mer à la terre.
BUSIRIS: Sans compter qu’une cargaison de bétail peut être une cargaison de taureaux. L’hommage en ce cas touche même à la flatterie. 
HECTOR: Voilà. Tu m’as compris. Nous y sommes.

Interprétation managériale de l’extrait

«La guerre de Troie n’aura pas lieu» met en lumière un mécanisme fréquent dans les conflits interpersonnels en entreprise: les situations les plus sensibles sont souvent laissées à ceux qui en sont les plus directement impliqués émotionnellement. Comme les soldats face à la guerre, les acteurs du conflit sont parfois trop engagés, trop investis ou trop exposés pour conserver la distance nécessaire à une résolution apaisée. Le conflit devient alors auto-entretenu: chacun alimente la dynamique qu’il prétend vouloir éviter. En organisation, cela se traduit par des échanges qui tournent en boucle, où les protagonistes défendent leur position sans profondément entendre celle de l’autre. La gravité de la situation nécessiterait une prise de hauteur mais personne ne parvient à la prendre et une aide externe s’avère la bienvenue;  dans la pièce c’est Busiris qui campe ce rôle d’intermédiaire en œuvrant à élaborer une vérité arrangeante pour les deux parties.

Dans cette pièce, Giraudoux révèle aussi un mécanisme universel du conflit: chacun pense argumenter rationnellement, alors qu’il défend en réalité une lecture subjective de la situation. Le “droit” devient ici un outil d’interprétation, presque une fiction construite pour donner du poids à sa position. En entreprise, les conflits interpersonnels suivent souvent cette dynamique. Les collaborateurs mobilisent des chiffres, des règles, des faits… mais ces éléments sont sélectionnés, orientés, parfois déformés pour soutenir un point de vue déjà établi. C’est le mécanisme du biais de confirmation. Le conflit ne porte alors plus sur le fond, mais sur la manière dont chacun reconstruit la réalité. Ce décalage rend les échanges stériles et alimente une escalade où l’objectif n’est plus de résoudre, mais de gagner et sauver la face.

Ce phénomène social est étudié en sciences de gestion et en psychologie sociale depuis longtemps:

• La théorie des conflits de Thomas & Kilmann (1974) montre que les individus adoptent souvent des postures de compétition lorsqu’ils sont fortement impliqués, rendant la résolution plus difficile.
• Les travaux sur la médiation (Moore, 1986) soulignent l’importance d’un tiers neutre pour restaurer le dialogue lorsque les parties sont trop engagées.
• Les recherches sur l’escalade conflictuelle de Glasl (1982) montrent que plus un conflit progresse, plus les acteurs perdent en rationalité et en capacité d’écoute.

Focus sur la théorie des conflits de Thomas & Kilmann

Développé en 1974 par Kenneth W. Thomas et Ralph H. Kilmann, cet outil également appelé TKI (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument) suggère une grille de lecture judicieuse afin de comprendre ces situations. Elle repose sur deux axes:

• L’assertivité: défendre ses intérêts dans le respect de l’autre
• La coopération: prendre en compte ceux de l’autre.

De leur croisement émergent cinq styles de gestion du conflit: compétition, accommodation, évitement, compromis et collaboration. Dans la pièce de Giraudoux, les protagonistes adoptent une posture de compétition. Comme dans une organisation, où chacun peut chercher naturellement à imposer sa vision, convaincu de sa légitimité au regard de son expertise et de sa réalité quotidienne. A l’inverse, certains collaborateurs peuvent basculer dans l’évitement, préférant ne pas entrer dans le conflit pour préserver une forme de paix apparente. Mais ce silence ne fait que déplacer le problème: le désaccord persiste, souvent de manière plus insidieuse, et ressurgit plus tard avec davantage de tension. Le compromis, quant à lui, offre une solution intermédiaire, mais il peut laisser les deux parties partiellement insatisfaites. Le véritable enjeu managérial réside finalement dans la capacité à tendre vers la collaboration: un mode où chacun accepte de suspendre temporairement sa certitude pour explorer celle de l’autre. C’est précisément ce que les personnages de Giraudoux échouent à faire: ils restent enfermés dans leurs interprétations, dans la difficulté de créer un espace commun.

Je vous invite à une exploration détaillée de chaque de ses stratégies comportementales:

Compétition: Vous gagnez, ils perdent car vous imposez votre point de vue. Cette approche s’avère utile quand un critère d’urgence ou de criticité existe: une résolution rapide est vitale et il est essentiel que vous obteniez ce que vous souhaitez. Le danger réside dans la frustration de l’autre partie prenante et la création d’une dette émotionnelle si les enjeux ne sont pas clairement compris et acceptés.

Évitement: Personne ne gagne. Le retrait ne fait pas disparaître le désaccord et il pourrait réapparaître plus tard. Utilisez-le lorsque vous considérez que le problème est moins important que le maintien de la relation avec l’autre partie, ou si le problème est insoluble par les deux parties engagées. Mieux vaut un allié qu’un ennemi sur le long terme.

Compromis: Personne ne perd… mais personne ne gagne vraiment. A utiliser lorsque vous avez besoin d’une solution temporaire rapide et acceptable à un problème complexe ou bien quand le problème est moins important que d’autres objectifs communs que vous avez avec l’autre partie. Cet arrangement moitié-moitié (la recette n’est pas fribourgeoise 😉) pourrait convenir à court terme mais il n’est pas un accord tenable à long terme, les concessions individuelles étant parfois trop grandes.

Accomodement: vous perdez, ils gagnent. Ce style perdant-gagnant vous fait sacrifier vos propres intérêts et il est recommandé lorsque le problème n’est pas aussi critique pour vous que pour les autres. Vous pouvez reconnaitre vos torts afin de préserver l’harmonie relationnelle,  vous pouvez faire preuve de souplesse ou être raisonnable. Elle peut aider à maintenir la coopération. Attention toutefois à ne pas vous faire passer pour un faible, de sorte qu’une situation similaire pourrait se reproduire.

Collaboration: vous gagnez tous les deux. Recourez-y quand une solution à long terme et une relation durable sont essentielles, quand les enjeux des deux parties sont importants. . Cela suppose un effort exigeant: sortir de la logique de justification pour entrer dans une logique de compréhension et de co-construction orienté vers un but commun et partagé par les deux parties.

Les 5 méthodes sont légitimes. Face à un conflit, il vaut la peine de considérer le contexte dans son ensemble, les parties prenantes impliquées, votre résultat préféré avant la négociation puis de faire preuve de flexibilité. Ce collecte d’information offre une préparation psychologique utile afin de déterminer votre meilleure approche du conflit.

Avoir une vérité en soi

ANDROMAQUE: Peut-être, en effet, n’aurait-elle pas lieu [la guerre de Troie] ! Peut-être, si vous vous aimiez, l’amour appellerait-il à son secours l’un de ses égaux, la générosité, l’intelligence... Personne, même le destin, ne s’attaque d’un cœur léger à la passion... Et même si elle avait lieu, tant pis !

En guise de conclusion, cette réplique d’Andromaque me séduit dans l’intention profonde qu’elle sous-entend. Dans la pièce de Giraudoux, cette réplique suscite un vif débat avec Hélène sur la forme que l’amour pourrait prendre, mais là n’est pas le message de fin que je voulais vous porter. Au-delà de la forme, dans ce sentiment il existe cet subtil élan d’aller vers l’autre avec le but d’entrer en paix dans la relation. Naïveté d’artiste, foi d’humain? À vous de choisir!

Ressources complémentaires

Ouvrage de référence: Mastering the Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, Ralph H Kilmann, Ed. Kilmann Diagnostics, 2023

Podcast: Leçons en médiation

TEDx: Thomas-Kilmann Conflict Model Explained