«Un minimum de structuration améliore significativement la capacité à prédire la performance future d'un candidat»

Vous démontrez que les pratiques de recrutement dans le secteur bancaire manquent de standardisation, comment l’expliquez-vous?

Pascal Aeberhard: Cela s’explique principalement par une maîtrise incomplète de ce qu’est réellement un entretien structuré. Les recruteurs en connaissent le principe, mais pas les éléments précis qui le composent selon la recherche. Par ailleurs, la version théorique de l’entretien structuré est jugée trop lourde et difficile à appliquer dans la pratique quotidienne. Le manque de temps ressort très clairement comme l’une des raisons majeures: l’analyse des besoins en amont est souvent faite rapidement et le choix de critères d’évaluation détaillés est rarement formalisé. Avec ces contraintes, les pratiques se transforment alors en entretiens semi-structurés. Il existe bien une trame, mais les questions varient selon le candidat.

Voyez-vous d’autres raisons?

Oui, trois éléments ressortent clairement. D’abord les recruteurs tiennent à leur autonomie et à leur intuition, qu’ils considèrent comme essentielles pour évaluer un candidat. Ensuite, dans un contexte de pénurie de talents, l’expérience candidat devient prioritaire: certains craignent qu’un entretien trop standardisé paraisse trop rigide. Le faible nombre de candidatures amène aussi plusieurs recruteurs à juger inutile l’usage de grilles de notation ou de comparaisons systématiques. Enfin, lorsqu’un candidat est recommandé par le top management, la structure passe souvent au second plan, car on mise surtout sur le fit culturel, les compétences étant présumées garanties.

Quelles seraient vos solutions pour professionnaliser les pratiques?

Séduction et sélection peuvent parfaitement co-exister dans un même processus. Il suffit d’ajuster le curseur pour offrir un accueil chaleureux tout en menant une évaluation plus rigoureuse. Il faut garder en tête que même un minimum de structuration améliore déjà significativement la capacité à prédire la performance future d’un candidat. Dans cette optique, les entretiens basés sur les compétences (Competency Based Interview) sont une solution simple et réaliste. Concrètement, cela consiste à identifier quelques compétences clés pour le poste, à préparer des questions communes liées à ces compétences et s’appuyer sur des critères d’évaluation explicites. Même avec un niveau de structuration limité, cette approche permet d’obtenir des décisions plus fiables et plus comparables entre candidats. Le rôle du RH est ensuite d’accompagner les managers: leur fournir des outils prêts à l’emploi, faciliter leur préparation et ancrer ces bonnes pratiques dans le fonctionnement quotidien.