Une culture inclusive: le terreau préféré des organisations agiles

Quel que soit le secteur d’activité, le constat est aujourd’hui largement partagé: désengagement des collaborateurs·rices, épuisement, silos, bureaucratie et inertie organisationnelle. Les organisations peinent à s’adapter aux besoins de leurs parties prenantes. Dans ce contexte, l’agilité est souvent présentée comme une solution. Pourtant, elle n’en est pas une.

L’agilité est un état en perpétuelle évolution, une dynamique qui se cultive à travers des individus engagés, capables de coopérer au sein d’équipes interconnectées. D’abord pensée comme une capacité stratégique, puis incarnée dans des méthodes et modèles de gouvernance, l’agilité renvoie aujourd’hui à une transformation plus profonde: celle de la culture. Une question reste néanmoins en suspens: transformer la culture, oui, mais dans quelle direction?

La culture organisationnelle façonne les comportements, les décisions et interactions. Elle crée les conditions dans lesquelles peut émerger la sécurité psychologique, soit la capacité à s’exprimer sans crainte (Edmondson, 1999). Les organisations les plus agiles favorisent des environnements où la confiance s’installe, où chacun·e peut contribuer, apprendre et se tromper. Elles reconnaissent également qu’aucune vision individuelle ne suffit pour appréhender la complexité. La diversité et l’intelligence collective deviennent alors des ressources essen-tielles. En répondant aux besoins fondamentaux d’autonomie, de compétence et d’appartenance (Deci & Ryan, 2000), elles développent une culture inclusive.

Faire évoluer cette culture suppose un changement de paradigme. Il s’agit d’interroger les dimensions invisibles (croyances, valeurs, postulats) qui constituent les modèles mentaux à travers lesquels les individus perçoivent le monde et agissent. Transformer la culture revient ainsi à faire évoluer ces modèles. Dès lors, voici une recette inclusive pour maximiser l’agilité, plutôt que le profit.

Point de vigilance: ceci n’est pas un mode d’emploi. Une transformation culturelle ne se pilote pas comme un projet linéaire. Les éléments proposés ici sont des repères pour orienter la démarche, dans un équilibre constant entre intention et adaptation.

Temps: indéterminé. La transformation s’inscrit dans une dynamique continue, dépendante du niveau de confiance, des priorités et des ressources mobilisées.

Difficulté: élevée. Les dynamiques sont interdépendantes et imprévisibles. C’est un processus complexe.

Matériel: du temps. Au-delà des outils, c’est la qualité du temps consacré aux interactions qui fait la différence. Ingrédients:

• Un soutien explicite de la direction, garant de la légitimité.

• Un·e référent·e capable de fédérer, de stimuler l’intelligence collective et de maintenir le cap.

• Un collectif volontaire, ouvert et représentatif, incluant des voix habituellement moins audibles.

Créer les conditions

La transformation commence par une prise de conscience partagée. Il s’agit de construire une compréhension commune de l’état des lieux, en identifiant à la fois les freins et les leviers existants. Une enquête peut contribuer à rendre visibles les perceptions et à légitimer la démarche.

Elle repose également sur la création d’espaces de dialogue. À l’heure de l’IA et en plein phénomène de «réunionite», les interactions humaines se résument essentiellement à des réunions de coordination. Les échanges y sont nombreux, mais souvent superficiels. Ils se concentrent sur des sujets opérationnels, au détriment de temps consacré à la compréhension, à la vision ou à la mise en perspective. Les sujets plus profonds sont généralement traités en comité restreint, tandis que les espaces d’introspection collective, les moments informels de célébration ou les temps relationnels sont relégués au second plan, voire en dehors des heures de travail.

Sous-valorisés, ces moments sont pourtant essentiels. Ils per- mettent de mieux comprendre l’autre, au-delà de son rôle, en donnant accès à son parcours, à ses expériences et à la manière dont il perçoit le monde. C’est à travers ces échanges que les modèles mentaux deviennent visibles. Cette compréhension mutuelle constitue un levier fondamental de confiance. Comme le souligne Niklas Luhmann: «La confiance est un mécanisme permettant de réduire la complexité sociale».

Valoriser la vulnérabilité

En 1960, déjà, Douglas McGregor décrivait deux paradigmes: l’un basé sur la confiance, l’autre sur la méfiance. De toute évidence, les mécanismes de contrôle toujours plus présents sont teintés de ce dernier. En l’occurrence, cette recette repose entièrement sur la confiance. Sans elle, impossible de passer à la suite. Cependant, il n’existe pas d’intelligence artificielle capable de l’accélérer. Elle dépend de la capacité des individus à se montrer tels·les qu’ils ou elles sont vraiment, sans les masques qui les protègent les uns des autres. En revanche, la personne qui facilite l’espace de dialogue peut créer un climat de confiance à travers des principes forts de respect et de bienveillance. Aussi, elle peut inviter à l’authenticité en montrant l’exemple, en se montrant vulnérable. Partager ses craintes, ses blessures et ce qui fait sa singularité. Cela pourrait permettre à certains de changer de regard sur les vulnérabilités, de comprendre qu’elles sont des forces.

Mettre en lumière les dynamiques de pouvoir

Il est difficile d’occulter le fait que le pouvoir réside dans les mains d’une minorité. Paradoxalement, cette minorité n’est souvent pas consciente elle-même de ses privilèges. Et pourtant, au-delà de la hiérarchie formelle, schématisée dans les organigrammes, il existe une hiérarchie informelle qui distribue le pouvoir de manière encore plus inégalitaire. Elle se fonde sur la couleur de peau, le sexe, l’âge ou la nationalité, mais également sur des critères moins visibles qui défavorisent toutes celles et tous ceux qui n’appartiennent pas à la norme. La voix de ces personnes opprimées est nettement moins audible, les décisions stratégiques ne reflètent que partiellement la diversité des visions du monde présentes dans l’organisation. Il est donc primordial de mettre collectivement en lumière les modèles mentaux hérités de longue date, qui contribuent à polariser toujours plus les différentes sphères de l’organisation, pour espérer bénéficier pleinement de l’intelligence collective.

Concrètement, ce sujet doit être discuté ouvertement, de manière apaisée, sans chercher à culpabiliser, mais plutôt à sensibiliser.

Accueillir les tensions

Lorsque des visions s’opposent, des tensions apparaissent. Trop souvent perçues comme des résistances, atténuées au prix de compromis, on cherche à les éviter. Elles activent des mécanismes de défense profondément ancrés, car exprimer un désaccord, c’est prendre un risque: celui d’être jugé, voire marginalisé. Pourtant, elles constituent des signaux précieux. Elles révèlent des besoins non satisfaits, des écarts de perception ou des réalités mal comprises. Les accueillir permet d’apprendre et de renforcer la confiance. Les éviter entretient la méfiance.

Tout ce processus implique le développement de l’intelligence émotionnelle: la capacité à reconnaître, comprendre et exprimer ses émotions. Elle permet de rendre visible l’invisible, d’améliorer la qualité des interactions et de transformer les erreurs en opportunités d’apprentissage.

Enfin, cette recette s’appuie sur une conviction simple: l’agilité organisationnelle ne se décrète pas. Elle se construit en questionnant nos croyances profondes, en développant une culture inclusive fondée sur la confiance, dans laquelle les vulnérabilités deviennent des forces et les tensions des opportunités d’apprentissage. Cette recette est le fruit d’expériences, d’ajustements et d’erreurs. Elle continuera d’évoluer, au rythme des apprentissages. Mais elle repose, invariablement, sur un ingrédient fondamental, une ressource inépuisable que l’on évoque encore trop rarement dans le monde du travail: l’amour.