«À vous dire la vérité, il est peu de choses qui me soient impossibles, quand je m’en veux mêler»

Scapin: Eh bien! qu’y a-t-il là de si funeste?
Scapin: Qu’est-ce seigneur Octave, qu’avez-vous?
Octave: Ah mon pauvre Scapin, je suis […] le plus infortuné de tous les hommes.
S: Comment?
O: N’as-tu rien appris de ce qui me regarde? Mon père arrive avec le seigneur Géronte et ils veulent me marier.
S: Eh bien! Qu’y a-t-il là de si funeste?
O: Hélas! Tu ne sais pas la cause de mon inquiétude.
S: Non; mais il ne tiendra qu’à vous que je le sache bientôt, et je suis là, homme consolatif, à m’intéresser aux affaires des jeunes gens.
O: Ah! Scapin, si tu pouvais trouver quelque invention, forger quelque machine, pour me tirer de la peine où je suis, je croirais t’être redevable de plus de que de la vie.
S: À vous dire la vérité, il y a peu de choses qui me soient impossibles, quand je m’en veux mêler. J’ai sans doute reçu du Ciel un génie assez beau […]

Dans l’Acte I, scène 2, Octave implore Scapin de l’aider à résoudre ses problèmes amoureux et familiaux. Octave et Léandre éprouvent en effet des difficultés où l’ont mis leurs pères respectifs, Argante et Géronte: des mariages non consentis... Scapin, le valet d’Octave, accepte en mettant en avant ses propres talents d’ingénieux manipulateur: il se décrit comme capable de tout, tant il est habile dans l’art des « fourberies ». Grâce à son génie des intrigues, Scapin affirme avoir des ressources incroyables pour manier les situations les plus complexes et ainsi arranger l’histoire avec les pères. Cet échange met immédiatement en lumière l’essence du personnage: un homme qui se base sur sa capacité d’influence personnelle pour orienter des résultats malgré l’absence d’autorité officielle.

Interprétation managériale de l’extrait

Dans cette scène inaugurale, Scapin se présente comme un expert de la débrouillardise, affirmant qu’il n’a pratiquement rien d’impossible à accomplir s’il s’y engage. Cette confiance en soi est moins de l’arrogance que l’expression d’un sentiment de compétence d’influence reconnu par ses pairs; même si, dans le théâtre, il s’agit de techniques habiles pour écrire des scénarios, je peux en tirer la lecture managériale suivante:

• Leadership sans autorité formelle: Scapin n’a aucun titre hiérarchique, mais il se positionne comme l’homme à appeler quand une situation complexe exige une solution créative. Exactement ce que les théoriciens du leadership transversal décrivent comme un pouvoir transversal ou leadership informel.
• Expertise perçue comme ressource stratégique: dans une organisation, certaines personnes sont reconnues pour savoir tirer les situations d’affaire, non par statut, mais par maîtrise et crédibilité.
• Agilité dans l’incertain: Scapin illustre une posture de collaborateur qui ne s’appuie pas sur des règles figées, mais sur l’improvisation raisonnée et l’adaptation au contexte, compétences valorisées dans les environnements changeants d’aujourd’hui.

Focus sur 5 leviers de pouvoir et d’influence

Ces capacités d’influence exercent un effet d’attirance dans le monde managérial. Selon moi, c’est probablement dans ce champ lexical que situe la différence majeure entre leader et manager. Afin de replacer le comportement de Scapin à un niveau plus large de compétences, je vous propose de se pencher sur les apports de PhD Terry Bacon qui élabore une vision du pouvoir fondée non sur l’autorité hiérarchique, mais sur des sources d’influence personnelle que tout individu peut développer pour augmenter son impact professionnel. Il en dénombre 5:

Je propose de les appréhender un par un, chaque description étant suivie d’exemples inventés et contextualisés.

Connaissance
Le savoir métier, les compétences spécialisées, la maîtrise d’un domaine créent un capital d’influence. Par exemple, un ingénieur en cybersécurité qui devient la référence interne parce qu’il anticipe et résout des attaques inconnues; ou une responsable produit capable d’expliquer et de cartographier l’impact des décisions techniques sur la stratégie commerciale. Dans le management, la connaissance est une source d’influence parce qu’elle permet d’être consulté, d’anticiper les besoins et de proposer des solutions robustes avant que les problèmes ne deviennent visibles.

Éloquence 
Communiquer clairement son point de vue, persuader et inspirer augmente l’impact d’une idée. Par exemple, un chef de projet qui présente une vision stratégique captivante qui rallie des équipes multidisciplinaires; ou une HR business partner qui traduit des données RH en récits pertinents pour le comité exécutif. Attention, l’éloquence n’est pas simplement bien parler: c’est structurer un discours de manière à augmenter l’adhésion et la capacité d’action des autres. Bref, pas un beau parleur.

Relations
Le réseau professionnel et la qualité des liens personnels sont des multiplicateurs d’influence. Par exemples, un directeur commercial qui peut débloquer une négociation parce qu’il connaît personnellement des décideurs chez le client; ou un collaborateur qui fédère autour d’un projet parce qu’il entretient des liens de confiance avec différents services. Concrètement les relations réduisent les frictions organisationnelles et facilitent la circulation de l’information.

Attirance
Le charisme, l’enthousiasme, la capacité à susciter l’adhésion sans contrainte. Par exemple, un leader agile qui motive ses équipes par son énergie et sa cohérence; ou une figure d’innovation qui attire spontanément collaborateurs, mentors et partenaires. L’attirance dépasse la compétence technique: elle repose sur la perception positive que les autres ont de vous, ce qui facilite l’influence sans autorité. Il y a ici un effet d’attraction comme celui recherché par le comédien sur scène pour captiver le public.

Caractère
La réputation d’intégrité, de fiabilité et de constance dans ses engagements. Par exemple, un manager qui tient ses promesses et dont les équipes savent qu’il défendra leurs intérêts; ou un responsable financier transparent qui construit la confiance même dans des moments d’austérité. Un caractère solide transforme l’influence en effet durable, car il génère la confiance nécessaire pour que les décisions soient suivies. J’y vois personnellement des traits de congruence.

Et vous lequel de ces leviers est votre force?

Comprenez bien que ces leviers ne sont pas exclusifs: le plus souvent, les influenceurs efficaces dans une organisation combinent plusieurs d’entre eux. Par exemple, un collaborateur peut être à la fois compétent (connaissance), persuasif (éloquence) et fiable (caractère), ce qui crée un effet d’influence cumulatif. Mais revenons à Scapin, ce personnage qui ne possède aucune autorité formelle, mais qui explique qu’il peut résoudre pratiquement tous les problèmes grâce à sa créativité, son savoir-faire et sa confiance en lui: autant de qualités qui, dans le monde du travail d’aujourd’hui, font écho aux concepts d’influence organisationnelle sans pouvoir hiérarchique tels que développés par Terry Bacon. Scapin, malgré la farce, est un prototype de leader transversal: il influence par son expertise, son assurance et sa capacité à s’adapter, tout comme les cadres ou collaborateurs efficaces dans les organisations contemporaines.

Alors… soyez fourbes 😉

Ressources complémentaires

Ouvrage de référence: Elements of Power, Lessons on Leadership and Influence, Terry Bacon

Podcast: Comment développer son influence?

TEDx: The secret of being influential, R. Carucci