Feuille de route et conseils aux RH pour accompagner le changement

La crise dans toutes les bouches

Lancée ce printemps par la société CEPEC, spécialiste des rémunérations, l’enquête nationale sur les Fringe Benefits livre ses premiers résultats: ces avantages profitent à tous les niveaux hiérarchiques. Les différences majeures concernent les caisses de pension, les frais de représentations, les voitures d’entreprises et le droit aux vacances notamment. 

En Suisse alémanique, de plus en plus de managers consomment des formations en coaching pour faire face aux difficultés relationnelles de leur cahier des charges. Mais choisir une formation adaptée aux besoins de l’encadrement supérieur n’est pas une mince affaire. Quelques conseils pour s’en sortir. 

Autant la droite que la gauche s’est opposée, à un moment donné, à l’élaboration d’une convention collective pour le secteur temporaire. Actuellement en consultation auprès du Seco, elle pourrait entrer en vigueur dans le courant 2009. Retour sur la pénible naissance de ce nouveau partenariat social. 

Comment élaborer un modèle de gestion des compétences qui s’adresse aux suiveurs de l’entreprise. Ces collaborateurs peu qualifiés, souvent désabusés et démotivés, mais qui forment la plus grande partie des effectifs des grandes organisations. L’analyse du professeur de GRH français Jean-Marie Peretti. 

Les chercheurs Anne Dietrich et Alain-Max Guénette retracent ici l’émergence du modèle de gestion des compétences dans l’économie européenne. Ils évoquent les grands moments de cette histoire, les débats qui ont entouré certaines conceptions de la compétence et ouvrent leur analyse sur les perspectives de demain. 

La gestion des hauts potentiels dans les grandes organisations s’effectue très souvent en marge des programmes de gestion des compétences. Trop secrète et trop stratégique. Le spécialiste français Christophe Falcoz propose au contraire de relier cette gestion de la relève avec celle des compétences clés de l’entreprise. 

Terme bateau s’il en est, la gestion des compétences cache une variété très disparate de pratiques et de méthodes. Cette diversité correspond aux réalités des différents secteurs d’activité et aux tailles d’entreprises. Tour d’horizon des modèles les plus classiques, des dérives possibles et deux cas d’école.