Ältere Mitarbeiter rücken vermehrt ins Visier der Personalverantwortlichen, weil sich durch die abtretende Babyboomer-Generation eine Lücke auftut. Gesucht werden insbesondere Fachkräfte mit Spezialwissen und grosser Erfahrung. Um diese zu gewinnen, sind neue Modelle im Personalmarketing, Recruiting und in der Entwicklung gefragt.

Die Arbeit bestimmte das Leben von Michèl Probst. Im Herbst 2008 war dann vorerst Schluss damit: Probst nahm 
sich nach zwanzig Jahren bei der Schindler Aufzüge AG drei Monate lang eine Auszeit von seinem Job. Bevor es aber 
so weit war, erlebte der Leiter Product Management eine Reaktion von seinem HR-Leiter, die ihn überraschte.

Die «Team-Euphorie» ist ein zweischneidiges Schwert: Einerseits bietet sie Hand zur Manipulation und andererseits weckt sie Erwartungen, welche die Teammitglieder überfordern. Und doch lohnt es sich, in die Teamentwicklung zu investieren. Denn geschieht diese verantwortungsvoll, sind Mitarbeitende, die freiwillig «the extra mile» gehen, der Lohn dafür.

Der Chef befiehlt und die Angestellten führen aus: Diese Form der Führung ist nicht länger zeitgemäss. Vielmehr braucht es eine Organisation, welche in einer unbeständigen Umgebung schnelle Entscheidungen erlaubt: die geteilte Führung. Die Forschung zeigt, dass solche Teams nicht nur zufriedener sind, sondern auch komplexe Situationen besser meistern.

Diversity in Teams bringe für das Unternehmen nur dann einen Nutzen, wenn das Team keine Routineaufgaben erledigen muss, so Bertolt Meyer, Oberassistent am Lehrstuhl in Sozialpsychologie an der Universität Zürich. Auch sonst gibt es noch einiges zu beachten, um aus einem diversen auch ein erfolgreiches Team zu machen.

Im Rahmen der Schwerpunktausbildung des dritten und vierten Lehrjahres verbringen Lehrlinge der Bühler AG zwei 
Monate in China. Mit dem Auslandaufenthalt will das Unternehmen schon bei seinen jüngsten Mitarbeitenden das 
interkulturelle Verständnis fördern. Und dabei lernen die Jugendlichen und ihr Arbeitgeber auch viel über sich selbst.

Führungsentwicklung muss nicht ausschliesslich von externen Experten betreut werden. Beim Hersteller von Präzisionsinstrumenten Mettler Toledo ist der Ansatz «Leaders teaching Leaders» Kultur und Programm. Der persönliche Bericht von Dörte Götz-Krenzien, verantwortlich für den internationalen Bereich Personalentwicklung bei Mettler Toledo.

Unzufriedene Mitarbeiter verlassen über kurz oder lang die Firma – und verursachen so erhebliche Kosten. Obwohl diese Tatsache eigentlich bekannt sein sollte, tut manche Führungskraft noch immer zu wenig dafür, dass sich ihre Mitarbeiter wohlfühlen. Dabei ist das gar nicht so schwer: Der persönliche Erfahrungsbericht eines Beraters.

Experten tragen mit ihrem spezifischen Fachwissen zur Wertschöpfung eines Unternehmens genauso viel bei wie dessen Manager. Viele Unternehmen haben bereits erkannt, dass sie Fachkarrieren gezielt fördern und Anreize bieten müssen, 
um Fachspezialisten zu gewinnen und zu halten. Denn fehlen dem Experten die Perspektiven, wird er das Unternehmen vielleicht schon bald verlassen wollen.

Eine Miniumfrage bei Talent-Management-Verantwortlichen in verschiedenen Schweizer Firmen und Institutionen ergab: Das Talent Management geniesst nach wie vor eine hohe Priorität und wird systematisch und strukturiert betrieben. Als grösste Herausforderung geben die befragten Fachleute den demografischen Wandel sowie die Bindung der immer schwieriger zu findenden Talente an.