DRH: comment ne pas subir une stratégie de réduction des coûts

Pourtant, pour certains DRH aguerris, c’est presque devenu un exercice maîtrisé, une spécialité revendiquée. Certains y ont même bâti leur réputation. Et pourquoi pas? Car réduire, parfois, c’est nécessaire. Mais à condition de ne pas en faire un label personnel de performance, cette posture du «coupeur de têtes» qui confond efficacité et brutalité. Car réduire sans discernement, c’est appauvrir l’entreprise autant que la confiance qui la fait tenir.

Les entreprises: des systèmes économiques instables

Les entreprises obéissent à des cycles, subissent des retournements de marché, des crises d’approvisionnement, des changements réglementaires ou technologiques. Vouloir les penser comme des systèmes stables relève de l’illusion. Car il y a des périodes où l’expansion impose l’audace et d’autres où la contraction exige la lucidité. Réduire, quand cela est abordé avec discernement, peut être créateur de valeur. Cela permet de remettre en tension les priorités, de clarifier les responsabilités, de sortir les contre-performances chroniques. Une crise, c’est un moment d’assainissement.

Le réflexe immédiat: couper dans les effectifs

Lorsqu’un CEO annonce un plan d’économies, la tentation est forte: aller vite, viser les lignes budgétaires les plus lourdes, traduire les ratios financiers en suppressions de postes. C’est souvent la première variable d’ajustement, la plus visible, la plus immédiate.

Mais le danger n’est pas tant dans l’acte de réduire que dans la manière de le concevoir. Quand la réduction devient une fin en soi, elle révèle un échec collectif: celui de n’avoir pas anticipé, pas ajusté, pas préparé.

Les DRH ne doivent certainement pas considérer cette période comme une fatalité, mais comme l'opportunité de piloter avec discernement un projet structurant, en s'appuyant sur quelques leviers essentiels qui feront d'eux des acteurs incontournables du changement:

1. Penser vision stratégique: avant de réduire, il faut savoir où aller. Quelle est la trajectoire à 3 ans? Quelle ambition guide les choix d'aujourd'hui?

2. Identifier où se crée la valeur: certains périmètres, même coûteux, sont des incubateurs d’innovation ou de savoir-faire. Couper au mauvais endroit, c’est se priver d’avenir.

3. Revoir la gouvernance: les structures de décision, les chaînes de validation, les interfaces trop nombreuses sont souvent les vraies sources d’inefficience.

4. Réaligner les compétences stratégiques: dans chaque transformation, certaines compétences deviennent obsolètes, d’autres cri- tiques. C’est ici que se joue la performance future. C’est sans doute dans cette partie que se joue la compétence et la crédibilité du DRH, celui où il devra prendre le plus de risques.

5. Enfin, agir avec bien traitance sur les «collaborateurs»: ajuster les effectifs, traiter la performance, identifier le potentiel. Mais seulement après avoir travaillé la vision, la structure et les compétences.

C’est à ce prix-là que l’entreprise ne subit pas la réduction, mais la transforme en levier de renouveau. C’est justement dans la descente que l’on prépare la montée.

Se positionner comme stratège, certainement pas comme exécuteur

Le rôle du DRH n’est pas d’appliquer docilement une stratégie d’austérité décidée ailleurs. Son rôle est d’en être l’architecte lucide. Celui qui comprend les effets systémiques, qui alerte sur les impacts, qui sait où se trouvent les points de rupture. Mais c’est aussi un rôle à haut risque. Car dans ces périodes, le DRH devient la figure visible d’une douleur collective. Il porte les décisions, encaisse les tensions, gère les frustrations. Ceux qui ont traversé ces périodes le savent: c’est souvent dans ces moments qu’un DRH se brûle ou se révèle.

DRH, une crédibilité retrouvée

La crédibilité d'un DRH ne se mesure pas à la rigueur de ses coupes, mais à la vision qu'il déploie pendant et après la tempête. Ceux qui savent transformer la réduction en levier de transformation sortent renforcés: ils deviennent les garants de la cohérence organisationnelle, les architectes d'une gouvernance lucide et les pilotes d'une vision stratégique à long terme.

Car au fond, réduire n'est pas renoncer, c'est redéfinir, réorienter, reconstruire. Et c'est là que se révèle la véritable puissance d'un DRH: savoir ajuster pour durer, sans jamais cesser de faire grandir.