«D'un autre côté...»

ANTIGONE: Il faut être sergent pour être garde?
LE GARDE: En principe, oui. Sergent ou avoir suivi le peloton spécial. Devenu garde, le sergent perd son grade. Un exemple: je rencontre une recrue de l'armée, elle peut ne pas me saluer.
ANTIGONE: Ah oui?
LE GARDE: Oui. Remarquez que, généralement, elle le fait. La recrue sait que le garde est un gradé. On a la solde ordinaire du garde, et, pendant six mois, à titre de gratification, un rappel de supplément de la solde de sergent. Seulement, comme garde, on a d'autres avantages. Logement, chauffage, allocations. Finalement, le garde marié avec deux enfants arrive à se faire plus que le sergent de l'active.
ANTIGONE: Ah oui?
LE GARDE: Oui. C'est ce qui vous explique la rivalité entre le garde et le sergent. Vous avez peut-être pu remarquer que le sergent affecte de mépriser le garde. Leur grand argument, c'est l'avancement. D'un sens, c'est juste. L'avancement du garde est plus lent et plus difficile que dans l'armée. Mais vous ne devez pas oublier qu'un brigadier des gardes, c'est autre chose qu'un sergent chef.
ANTIGONE (lui dit soudain): Écoute...
LE GARDE: Oui.
ANTIGONE: Je vais mourir tout à l'heure.
LE GARDE (Le garde ne répond pas. Un silence. Il fait les cent pas. Au bout d'un moment, il reprend.): D'un autre côté, on a plus de considération pour le garde que pour le sergent de l'active. Le garde, c'est un soldat, mais c'est presque un fonctionnaire.
ANTIGONE: Tu crois qu'on a mal pour mourir?
LE GARDE: Je ne peux pas vous dire. Pendant la guerre, ceux qui étaient touchés au ventre, ils avaient mal. Moi, je n'ai jamais été blessé. Et, d'un sens, ça m'a nui pour l'avancement.
ANTIGONE: Comment vont-ils me faire mourir?
LE GARDE: Je ne sais pas. Je crois que j'ai entendu dire que pour ne pas souiller la ville de votre sang, ils allaient vous murer dans un trou.
ANTIGONE: Vivante?
LE GARDE: Oui, d'abord. (Un silence. Le garde se fait une chique.)
ANTIGONE: Ô tombeau! Ô lit nuptial! Ô ma demeure souterraine!... (On dirait qu'elle a un peu froid. Elle s'entoure de ses bras. Elle murmure.) Toute seule...
LE GARDE (qui a fini sa chique): Aux cavernes de Hadès, aux portes de la ville. En plein soleil. Une drôle de corvée encore pour ceux qui seront de faction. Il avait d'abord été question d'y mettre l'armée. Mais, aux dernières nouvelles, il paraît que c'est encore la garde qui fournira les piquets. Elle a bon dos, la garde! Étonnez-vous après qu'il existe une jalousie entre le garde et le sergent...

Interprétation managériale de l’extrait

Alors que cette scène se présente sous la forme d'un dialogue entre Antigone et son garde, en charge de la surveiller avant sa mise à mort, nous réalisons finalement qu’il n'y a pas discussion authentique entre les deux protagonistes. Le moment de bascule se situe dans la réponse du garde à l’assertion d’Antigone «Je vais mourir tout à l’heure». Ce moment fait pivoter la conversation, le garde se sentant incapable de recadrer une conversation qui le dérange. Tout comme un collaborateur qui ne se sentirait pas capable de recadrer un débat hostile, un comportement inadéquat, une tâche mal exécutée… Cette absence de feedback juste, approprié amène à une suite d’échanges égocentrés et superficiels, qui dans le cas de cet extrait, aboutissent à une réplique finale grotesque du garde.

À travers cette scène, plusieurs écueils du feedback apparaissent:

• Absence d’écoute active: le garde n’entend pas la demande d’Antigone, il répond à côté ou se replie sur lui-même.
• Manque d’empathie: il ne prend pas la mesure de la situation de l’autre, minimisant ou ignorant sa détresse.
  Dialogue de sourds: les questions d’Antigone restent sans réponse ou sont coupées, empêchant toute construction commune.
• Climat d’insécurité: l’absence de reconnaissance et de considération renforce l’isolement d’Antigone.
• Manque de courage: le garde ne trouve pas les ressources en lui pour délimiter le cadre de la conversation, et il préfère une fuite.

Dans le management ou la vie d’équipe, nous distinguons deux catégories de feedback et une pléthore d’abréviations pour les techniques:

• Feedback de valorisation: renforce ce qui marche bien
• Feedback d’amélioration: met en évidence ce qui est améliorable.

Donner un feedback, c’est donner à une personne une information sur le travail réalisé, son comportement, sur un projet, sur une compétence… Derrière cet anglicisme se cache un sens profond: nourrir en retour. En feedbackant, je nourris la perception de mon coéquipier grâce à un voile que je lève sur un point aveugle de son comportement.

L’exemple d’Antigone nous rappelle que le feedback n’est pas qu’une question de technique, mais d’attitude et de posture relationnelle: de soft skills. Je l’appelle compétence parapluie, car elle recouvre notamment (liste non exhaustive!):

• L’écoute en présence: prendre le temps d’entendre l’autre, sans jugement ni précipitation.
• L’empathie: se mettre à la place de l’autre, reconnaître ses émotions et ses besoins.
• L’ouverture au dialogue: accepter la contradiction, la remise en question, et chercher à comprendre avant de vouloir convaincre.La reconnaissance: valider l’existence et la légitimité de l’autre, même et surtout dans le désaccord.
• L’estime de soi: oser dire des choses difficiles requiert une bonne connaissance de soi afin de se détacher personnellement du contexte.

Scénario possible dans le contexte professionnel

Partons dans l’entreprise Innovateam, spécialisée dans le conseil en transformation digitale, qui lance un projet stratégique pour un client industriel majeur. L’équipe projet est composée de Sophie, cheffe de projet; Marc, consultant senior; Lina, jeune consultante; et Julien, manager.

Face aux enjeux clients, techniques et financiers, la vie projet se tend. Marc accumule les heures sans oser demander de l’aide, ce qui crée des retards. Lina se sent invisible malgré ses efforts répétés, et son engagement commence à baisser. Sophie donne des consignes rapides, parfois perçues comme directives, ce qui génère des incompréhensions. Julien constate que les idées originales ne sont pas toujours valorisées lors des réunions, ce qui bride la créativité de l’équipe.

Que pourrais-je conseiller à Julien afin de réduire les tensions? De rétablir la confiance, d’améliorer la communication et de valoriser les contributions individuelles en mettant en place une démarche de feedback régulier et structuré - en temps réel ou lors des point projet de 15 minutes -. Julien pourrait ainsi dire les phrases suivantes:

• «Tu as fait un excellent travail sur ce projet, je te félicite!»: Un feedback positif et précis valorise les efforts des collaborateurs, renforce leur sentiment d’appartenance et les encourage à maintenir un haut niveau de performance.
• «Sur les deux derniers projets, tu étais en surcharge. Je te propose de regarder ensemble ta gestion des tâches». Un feedback constructif favorise l’apprentissage continu et la montée en compétences.
• «J’ai apprécié ton attitude ouverte en réunion, tu as facilité les échanges». Ce retour souligne un comportement positif, instaure un climat de confiance et encourage la collaboration.
• «J’ai apprécié que tu aies proposé une idée innovante pour améliorer notre processus». Ce feedback stimule la prise d’initiative et l’innovation au sein des équipes.
• «Certains délais ont été difficiles à tenir, je vous propose d’analyser ensemble le planning Gantt afin de mieux planifier ensemble». Un feedback bien formulé permet d’ajuster les priorités et d’optimiser l’organisation du travail, ce qui améliore la productivité globale.

À titre personnel, je considère que le feedback est un magnifique outil de développement des compétences et de changement culturel, pour autant qu’il soit pratiqué avec ses vertus originelles: entrer en mode relationnel plutôt que transactionnel, et le considérer comme un cadeau à l’autre.

Ressources complémentaires

Ouvrage de référence: Donnez et obtenez du feedback -2019 - de Didier Noyé et Luc Tardieu, Ed. Eyrolles

Podcast:  Comment faire un feedback

TEDx:  The secret of giving a great feedback