Faut-il internaliser ou sous-traiter les people analytics?

Johannes Schwietert Fernández est consultant en gestion spécialisé dans la transformation des ressources humaines chez Implement Consulting Group.

«Dans de nombreuses organisations, on suppose que l'analyse des ressources humaines (People Analytics) est déjà mise en œuvre. Mais cela s’effectue souvent sans qu’une définition claire du concept et des objectifs n’ait été posée comme pierre angulaire. Au contraire, le sujet fait souvent l’objet d’une certaine fébrilité et d’une pression aux résultats, en raison de l’essor de l’intelligence artificielle. Il est essentiel de résister à cette agitation et prendre un peu de recul sur le vaste champ des People Analytics. 

En effet, cette discipline ne constitue pas une fin en soi, et encore moins une fonction isolée. Il s’agit plutôt d’un modèle de maturité: cela va des indicateurs descriptifs (tels que la rotation du personnel ou l'absentéisme) aux modèles statistiques complexes, en passant par les enquêtes annuelles auprès des collaborateurs. Quiconque ignore cette diversité et réclame trop vite une équipe dédiée risque de se retrouver avec des coûts fixes élevés pour un bénéfice limité.Dans tous les cas, il faut d'abord poser les fondations: une base de données propre, des indicateurs de performance (KPI) cohérents et une gouvernance efficace. Cette phase peut être gérée avec des ressources internes lorsque l’organisation dispose déjà d’une certaine culture des données. Si ce n’est pas le cas, une expertise externe peut s’avérer cruciale à ce stade. Par exemple, pour obtenir une vue d’ensemble des données RH disponibles, définir des KPI ou mettre en place les outils appropriés. Ce n’est qu’une fois cette base fondamentale établie au sein des organisations que la question «People Analytics en interne ou en externe?» se pose sérieusement.

L’enjeu devient alors le degré de maturité analytique visé. L’analyse prédictive ou les analyses causales exigent une grande maîtrise méthodologique et une collaboration interdisciplinaire. Pour les très grandes organisations, disposer de sa propre équipe de People Analytics peut s’avérer judicieux en termes de rapport coût/bénéfice. Pour les petites organisations ou celles qui souhaitent couvrir en interne un niveau de maturité moindre, les solutions externes ne sont pas un second choix, mais bien la solution la plus pertinente. Elles offrent plus de flexibilité et sont souvent adaptées de manière plus précise aux besoins décisionnels concrets.»

Mascha Kurpicz-Briki est professeure d'informatique à la Haute école spécialisée bernoise et fondatrice de la société Makubri Technologies.

«Ce qui est déterminant, c'est la manière dont l'entreprise gère ses propres données. Que les analyses soient réalisées en interne ou en externe, une entreprise doit avant tout comprendre la structure, la qualité et la logique de la data dont elle dispose. Cela vaut d'autant plus lorsque des analyses basées sur l'IA viennent s'ajouter aux évaluations classiques et déterministes. Des études montrent que les modèles IA peuvent être sujets à des biais, par exemple en raison de données historiques ou d’ensembles de données incomplets. Quiconque souhaite prendre des décisions éclairées et gérer les risques doit donc être en mesure de comprendre comment les outils traitent, pondèrent et interprètent les données.

La question du contrôle et de la transparence passe ainsi au premier plan. Une équipe interne offre une proximité avec l’activité, une compréhension approfondie du contexte et une meilleure maîtrise. En revanche, les services externes permettent un accès rapide à l’expertise et à des ressources évolutives. Il faut faire la balance entre les coûts de mise en place et d’exploitation, ainsi que le risque de divulguer à l’extérieur des connaissances et des données sensibles. Dans le contexte des RH en particulier, la protection des données, la conformité et les aspects éthiques jouent un rôle central. Les entreprises doivent examiner avec précision les conditions dans lesquelles les prestataires externes traitent les données, où celles-ci sont stockées et comment la transparence est garantie concernant les analyses fournies.

En fin de compte, la forme d’organisation optimale dépend de facteurs tels que la taille de l’entreprise, son niveau de maturité numérique, les exigences réglementaires et l’écosystème d’outils existant. C'est souvent une approche hybride qui offre la plus grande valeur ajoutée: pilotage stratégique et compréhension des données en interne, complétés par une spécialisation externe là où la mise à l'échelle ou un savoir-faire spécifique sont requis.»

Michael Sitte est professeur en gestion des ressources humaines à l'Institut de gestion du personnel et d'organisation de la Haute école spécialisée du nord-ouest de la Suisse (FHNW).

«Il n'existe pas de réponse universelle à la question de savoir si les organisations doivent constituer leur propre équipe de People Analytics ou recourir à l'Analytics as a Service (AaaS). Il vaut la peine d’adopter une approche nuancée, qui tienne compte à la fois du contexte organisationnel et des objectifs stratégiques.

La constitution durable d’un savoir-faire au sein de l’organisation est un argument de poids en faveur d’une équipe interne. Il faut dire que l’analyse des données RH dépend fortement du contexte. Seuls ceux qui connaissent les spécificités organisationnelles, les structures informelles et les particularités culturelles peuvent interpréter les données de manière pertinente. Les équipes internes garantissent en outre une plus grande probabilité de mise en œuvre, car elles opèrent plus près des processus décisionnels et utilisent des structures établies pour la définition et l’application de mesures. Un autre avantage réside dans la continuité du travail d'analyse. Les projets s'appuient souvent les uns sur les autres, ce qui améliore à la fois la qualité des analyses et leur acceptation au sein de l'organisation.

En revanche, l'AaaS offre certains avantages en termes d'efficacité. La constitution d'une équipe interdisciplinaire dotée de compétences en analyse de données est exigeante et nécessite d'importantes ressources. L'AaaS permet un accès relativement rapide à un savoir-faire spécialisé, sans s'engager dans des obligations à long terme en matière de personnel. Cela constitue une option pragmatique, en particulier pour les PME, les organisations disposant de ressources humaines limitées ou ayant un faible niveau de maturité dans le domaine de la People Analytics. Dans ce contexte, l'AaaS peut également servir de point d'entrée tout en soutenant le développement progressif des compétences en interne. Mais même les équipes de People Analytics bien établies peuvent faire appel à des prestataires externes pour des questions et des analyses particulièrement complexes. À long terme, il vaut la peine de viser un ancrage interne des équipes de People Analytics.»