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La chroniqueJe n'aime pas les gens
Il y a quelques années, l’un des cadres de l’organisation dont j’avais la charge a dû remplacer son supérieur hiérarchique durant quelques mois. Personne brillante, le cadre en question n’avait jamais exercé de fonction managériale jusque-là, moins encore de tâches liées aux ressources humaines.
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Christophe Genoud est secrétaire général de la commune de Vandoeuvres (GE) et chargé de cours à l'EPFL. Son nouvel ouvrage «Il y a du bullshit dans mes décisions» vient de paraître aux éditions Vuibert.
Photo: Olivier Vogelsang / disvoir.net pour HR Today
Au terme de la période de remplacement, je l'ai invitée à un échange pour qu'elle me dise comment elle avait vécu cet épisode. Sa réponse résonne encore dans mes oreilles. Elle m'a dit: «M. Genoud, vous êtes quelqu'un d'intelligent. Comment pouvez-vous exercer des fonctions de manager qui sont tout sauf intéressantes et stimu-lantes? Pourquoi faites-vous cela? Pour moi, plus jamais. Les gens sont trop compliqués!». Cette réponse était d'autant plus stupéfiante que tout s'était passé à merveille. Je n'en croyais pas mes oreilles. Ma réponse a été de dire que contrairement à son activité qui est pour moi technique, cérébrale et «froide», le management c'est du «chaud» et que c'est cela que j'aime. Cette réponse était ma version de celle que les personnes qui se lancent dans les ressources humaines ou le management donnent souvent: «Parce que j'aime les gens...»
Plus de dix ans plus tard, ma réponse serait aujourd'hui différente et pourrait même bien consister à dire: «Je suis manager malgré le fait que ne n'aime pas les gens». Au-delà de la pro-vocation, la question se pose sérieusement: faut-il aimer les gens pour être manager, DRH ou RRH? La réponse est négative.
Parce que l’idée d’amour n’a rien à faire dans ici. Que l’on aime les gens ou pas, ceux-ci ne nous le rendent pas nécessairement et le fait même de leur consacrer une forme d’affection pour eux-mêmes ou leur compagnie est une source de biais contre lesquels il convient de lutter à tout prix.
Si derrière le concept d'amour se cache en fait une forme d'intérêt pour les gens, alors il existe un terme bien plus adéquat qui est celui de curio-sité. Et il me semble bien mieux décrire aujourd'hui la cause de mon engagement. Si je suis manager, ce n'est pas parce que j'aime les gens (je ne les déteste pas non plus, même si parfois...), mais parce qu'ils ne cessent de piquer ma curiosité. Pourquoi untel a-t-il fait ceci? Comment unetelle a-t-elle pu se comporter ainsi? Comment est-ce possible que mes subordonnés n'aient pas compris ce que je leur ai demandé de faire? Est-il possible de faire autant de sottises? Pourquoi n'avais-je pas identifié qu'unetelle serait capable d'accomplir cette mission à la perfection?
Ces interrogations, ces agacements, ces bonnes et mauvaises surprises sont autant de sources de questionnement pour le manager, le DRH ou le RRH. Chercher à leur trouver des explications, des justifications, des «bonnes raisons», des causes, c'est exercer sa curiosité pour mieux agir. En amour, on est susceptible d'être trahi, exalté, manipulé, déçu. Car, oui, les gens m'exaspèrent parfois, me réjouissent souvent, mais surtout ils éveillent ma curiosité. Celle du sociologue qui cherche les causes, les bonnes raisons aux comportements auxquels il est confronté, et qui, s'appuyant sur ce qu'il a identifié, tente quelque chose. Donc, non: je n'aime pas les gens, mais ils m'intéressent. Beaucoup.
