La fonction RH sacrée gardienne de l'éthique en entreprise

«La fonction RH a beaucoup évolué ces dernières années, elle est désormais bien représentée dans les directions et comités exécutifs, constate Robert Tanner, DRH des Hôpitaux universitaires de Genève (HUG) et président de HR Genève. Mais en s’inscrivant davantage dans la stratégie, les RH peuvent parfois perdre de vue leur mission fondamentale de placer l’humain au centre. À ce titre, nous avons identifié l’éthique comme un sujet stratégique pour les membres de notre association.»

L’association professionnelle genevoise organise ainsi un workshop dédié au sujet le 8 juin prochain. «L’idée est de co-construire une charte éthique, un projet qui s’inscrit dans la continuité d’un travail déjà mené, à savoir la publication d’un référentiel des compétences RH.» À terme, HR Genève envisage de développer une forme de labellisation en matière d’éthique RH. «Aujourd’hui, il n’existe pas de positionnement fort sur ce sujet. Nous souhaitons capitaliser sur les pratiques et les expériences de nos membres, pour produire un guide concret. Car l’éthique ne se décrète pas, elle doit se pratiquer au quotidien.»

Avantages concrets

Intégrer l’éthique dans la gestion d’une organisation présente plusieurs avantages très concrets, souligne Jacques Clergeot, expert en éthique des organisations et auteur d’un récent livre sur le sujet (voir l’encadré ci-contre). «Elle contribue d’abord à renforcer la confiance, en interne comme en externe, en s’appuyant sur l’exemplarité du management.»

Elle constitue également un facteur d’attractivité, notamment auprès d’employés plus attentifs à la cohérence entre discours et pratiques, et prêts à quitter une entreprise en cas de désaccord. «Sur le plan décisionnel, une approche éthique favorise par ailleurs une meilleure prise en compte des impacts à long terme. Enfin, elle permet de limiter les risques, qu’ils soient réputationnels ou psychosociaux, en réduisant les dérives managériales et en donnant un cadre clair aux pratiques quotidiennes.»

Distinguer morale et éthique

L’éthique est devenue un sujet de préoccupation, mais sa mise en œuvre concrète demeure compliquée. «Pour passer du discours à la pratique, il faut commencer par distinguer la morale – qui pose des règles générales («tu ne tueras point») – de l’éthique, qui consiste à les appliquer dans des situations concrètes», explique Jacques Clergeot. Pour éviter d’afficher une charte qui ne sera pas vécue, il s’agit également de former les managers à l’éthique. «Aujourd’hui, les cadres sont souvent bien au fait des règles, du droit du travail et des procédures, mais ils ne sont pas suffisamment armés à leur mise en œuvre dans des situations complexes. Or, face à un dilemme éthique, un manager non formé aura tendance à repousser la prise de décision.»

Cas pratiques

Il est utile de travailler à partir de cas concrets et de retours d’expérience. «Faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait améliore la qualité des décisions, donne un cap clair et permet de renforcer la confiance des équipes.» L’éthique sert alors aussi à contextualiser et à arbitrer entre différentes valeurs, notamment entre la performance économique et les principes fondamentaux.

Il faut également clarifier les «lignes rouges», pour guider la prise de décision. «L’éthique doit idéalement être intégrée dans tous les processus RH, notamment dans l’évaluation, même si cela implique de traiter des dimensions comportementales plus difficiles à mesurer. Enfin, il s’agit d’apprendre à gérer les zones grises, là où il n’existe pas de règles claires. C’est dans ces espaces que l’éthique devient essentielle.»

Coût d’une décision

Les dilemmes éthiques surgissent souvent dans des situations où toutes les options ont un coût, constate Robert Tanner. «Par exemple, faut-il maintenir l’activité d’un service hospitalier sous pression, au risque d’épuiser les équipes, ou la ralentir pour protéger le personnel? On se retrouve face à une tension entre mission de soins et responsabilité envers les collaborateurs. Le rôle d’un DRH est alors de mettre ces questions sur la table et d’apporter un éclairage managérial.» Les RH sont décisifs dans la diffusion et l’incarnation de l’éthique au sein d’une organisation, souligne Jacques Clergeot. «Les responsables des ressources humaines doivent notamment traduire les valeurs de l’organisation en dispositifs concrets liés aux processus, aux outils ou à la formation. L’éthique est un travail quotidien. Chaque décision comporte une dimension éthique, même si elle n’est pas toujours explicitée.»

L’éthique de A à Z

Trois questions à Jacques Clergeot, qui vient de publier l’ouvrage «Éthique en entreprise» aux éditions EPFL Press.

Quel a été le point de départ de votre ouvrage?

Jacques Clergeot: Je suis parti du constat que l’éthique est souvent invoquée, mais rarement opérationnalisée. Elle reste perçue comme un concept abstrait, difficile à incarner.

À qui s’adresse votre livre?

Il est destiné en priorité aux professionnels RH, aux DRH et aux managers de proximité. Ces profils sont souvent formés à la performance, mais moins à la gestion des dilemmes éthiques. J’ai voulu proposer un guide qui s’éloigne d’une approche trop théorique, en illustrant chaque concept avec un exemple. Bien sûr, l’éthique s’appuie sur la philosophie, Aristote parlait déjà du «juste milieu», mais il s’agit de la rendre la plus concrète possible. Le livre vise aussi à répondre à une demande croissante des organisations, notamment face aux tensions entre performance, sens et responsabilité. Comme me l’a dit un étudiant lors d’un examen, «l’éthique, ce n’est pas seulement du bon sens, c’est aussi une question de sens».

Pourquoi avoir choisi la forme d’un abécédaire?

C’est un format simple et accessible, qui permet au lecteur d’entrer dans l’ouvrage par n’importe quel mot, sans devoir suivre un fil linéaire. Certains mots se sont vite imposés, comme la «bienveillance». C’est un concept très en vogue, mais qui peut devenir problématique s’il empêche de prendre des décisions ou de fixer des limites. Un manager doit aussi savoir dire «stop» et donner une direction claire.

Pour aller plus loin

Jacques Clergeot: Éthique en entreprise, éd. EPFL Press, 2026, 208 pages