«L'IA ne va pas nous remplacer, une collaboration va s'installer»

Les promesses de la révolution de l’IA sont nombreuses. Laquelle retenez-vous pour la fonction RH?

Matthieu Corthésy: La plus grande promesse est de pouvoir déléguer à l’IA de nombreuses tâches administratives qui prennent beaucoup de temps. L’IA permet de briser ce plafond de verre administratif. La question est ensuite de savoir quoi faire avec ce temps libéré?

Alicia Baier: Ce temps gagné devrait être mis au profit de tâches avec plus de sens, davantage tournées vers l’humain. Avez-vous des exemples de tâches qui ont plus de sens?

AB: Accompagner les personnes dans cette transformation, avec tout ce qui touche à la gestion des compétences par exemple. La fonction RH a longtemps été cantonnée dans sa mission première de gestion du personnel. Grâce à l’IA, la dimension «accompagnement de l’humain» va gagner en importance.

Serge Morisod: Le potentiel de l’IA est énorme. Aujourd’hui, les RH doivent répondre à des milliers de questions administratives et trier des centaines de CV. L’IA va en partie les soulager dans ces tâches et bien d’autres encore. Le défi sera de bien utiliser le temps économisé. À mon avis, ce temps libéré doit être investi pour accompagner les individus vers de nouveaux métiers. Comment les métiers vont-ils évoluer? Comment accompagner les employés dans cette transition? Comment ne pas les perdre en route? Il faudra passer de la gestion des ressources à des ressources plus humaines.

Justine Dima: Les études montrent que les RH souhaitent investir ce gain de temps pour améliorer les conditions de travail avec l’objectif de diminuer le mal-être et de renforcer le côté humain de la vie en entreprise. C’est difficile de quantifier cette partie relationnelle du métier RH puisqu’elle fluctue selon les situations. Un employé nécessitera par exemple plus d’attention pendant une période de divorce et sera très productif à d’autres moments de sa vie.

MC: Concrètement, les premières tâches RH qui ont été automatisées par l’IA sont les descriptifs de postes ou la rédaction des certificats de travail. Aujourd’hui, l’IA est de plus en plus utilisée dans la gestion des compétences. Une fois que vous avez un bon référentiel, l’IA peut vous aider à prévoir des scénarios et à créer des programmes de formation personnalisés. D’un soutien très administratif au départ, l’IA est en train d’être utilisée pour des tâches plus humaines.

JD: Absolument. L’arrivée de l’IA générative a permis de démocratiser ces outils. Au départ, ces outils ont été utilisés pour des tâches plutôt administratives ou de rédaction. Aujourd’hui, ces mêmes utilisateurs commencent à voir le potentiel de l’IA sur des sujets plus complexes, comme la gestion des compétences ou la prédiction de scénarios RH.

Arrivez-vous à chiffrer ce temps économisé grâce à l’IA?

SM: De manière générale, toutes IA confondues, nous allons gagner entre 10 et 20 jours de travail par année en moyenne. Mais cela peut être bien plus selon les métiers. Certains métiers ne gagneront que quelques jours alors que d’autres peuvent gagner jusqu’à 50% de leur temps et peut-être même plus. Je pense notamment aux développeurs IT où les gains de temps sont énormes. Dans le domaine IT, le taux d’adoption de l’IA est élevé, ailleurs il peut y avoir des résistances. C’est aux RH d’accompagner ces changements. Si les objectifs resteront les mêmes, la manière de réaliser et délivrer les prestations changera drastiquement.

MC: Oui. Mais mesurer uniquement les gains de temps ne suffit pas. Il faut aussi considérer la qualité qui est plus difficilement mesurable. Ces outils permettent aussi d’aller plus en profondeur sur certaines tâches ou de faire une plus grande variété de tâches. Il y a donc des gains à plusieurs niveaux. L’exemple des développeurs IT est emblématique. Ils sont désormais capables de créer des softwares beaucoup plus complexes et de meilleure qualité. Le temps économisé par du code simple a été investi ailleurs. Cela ouvre un choix des possibles.

SM: Tout à fait. Et cette question de la qualité est à double tranchant. Avec l’IA, il est aussi très facile de faire de la mauvaise qualité en cinq minutes.

JD: Oui, c’est un vrai enjeu.

SM: Sur ce sujet de la qualité, les profils seniors comme le mien peuvent avoir un avantage parce que notre expérience a développé un esprit très critique. Nous avons appris à travailler sans ces outils et donc nous repérons assez vite la mauvaise qualité. Nous savons aussi comment l’améliorer. C’est différent pour les nouvelles générations. Ces jeunes ont appris à travailler avec ces outils IA et ont plus de peine à identifier les productions moins qualitatives. Les jeunes doivent donc être formés explicitement à cet esprit critique. Chaque employé doit amener de la valeur ajoutée, avec l’aide de l’IA. Ce point me semble extrêmement important et de nombreuses entreprises sont en train de rater ce virage de formation.

Alicia Baier, vous êtes déjà bien avancée dans ce processus de transformation des métiers. Quels impacts concrets voyez-vous?

AB: Dans mon rôle RH, je vois des gains de temps et de qualité sur certaines tâches. En RH, nous avons tous à un moment donné un peu de communication à faire et là nous avons vraiment gagné en temps et en compétences grâce à l’IA. Cela dit, je ne suis pas moins occupée depuis que j’utilise ces outils. De manière générale, le temps gagné grâce à l’IA est mis à profit d’autres tâches qui ont une plus forte valeur ajoutée, notamment sur le plan humain.

Et à l’échelle de l’entreprise?

AB: Le processus est en cours et il reste encore beaucoup de potentiel. Nous avons fait appel à Matthieu Corthésy et cela nous a permis de démystifier l’utilisation de ces outils. Nous avons réfléchi aux impacts de l’IA sur les métiers de notre organisation. Nous avons aussi fait un gros travail pour rassurer les équipes. Le message était: l’IA ne va pas nous remplacer mais une collaboration va s’installer. Nous avons aussi commencé à travailler sur certains cas d’usage. Ce travail a été effectué lors d’ateliers où chaque participant devait venir avec un exemple de tâches où l’IA allait potentiellement permettre un gain de temps.

JD: Concernant l’impact de l’IA sur la fonction RH, cela va dépendre du métier. Prenons le cas d’un·e assistant·e RH dont 80% des tâches sont administratives et répétitives. Si vous ne leur montrez pas à quoi ressemblera leur job demain, il ou elle risque de mal réagir par peur de perdre son métier. Il faut donc rassurer sur l’actuel et les impliquer dans la refonte des métiers de demain. Une bonne pratique est de proposer aux équipes RH de cocréer leurs métiers de demain, en tirant profit des avantages de l’IA.

Ces gains de temps vont donc toucher tous les métiers de l’entreprise?

JD: Oui, mais j’observe aussi que personne n’a l’impression d’avoir réellement gagné du temps. Au contraire, comme dans toutes les révolutions technologiques, nous assistons plutôt à une intensification du travail. Aujourd’hui, le délai d’attente d’une réponse à un email est passé de plusieurs jours à seulement 24h. Jusqu’où allons-nous aller? Quelle est la logique derrière ces gains de temps promis par l’IA? Voulons-nous uniquement plus de performance ou y a-t-il d’autres avantages à en tirer?

SM: La réalité, c’est que les entreprises ont en général 1000 choses à faire mais avec une capacité d’en réaliser 200. Avec l’IA, nous serons capables d’en exécuter 250, 300 ou 500! Serons-nous dès lors en train de surcharger les employés et les pousser à de nouvelles limites peut-être au détriment de leur santé? Ou au contraire pouvons-nous imaginer une société plus saine qui travaille moins pour la même productivité? Pourquoi pas une semaine de 25-30 heures pour tout le monde? Ce sont des choix sociétaux et politiques à faire dans la décennie à venir, au niveau suisse, européen et mondial.

JD: Le risque est que ces licenciements massifs arrivent avant que ce débat n’ait pu avoir lieu. OpenAI a d’ailleurs mené des études sur le revenu universel et les conséquences d’une société sans travail. Ils ont montré que le fait d’être inactif ne rend pas forcément plus heureux...

MC: Oui, cela pose de vraies questions. D’autant plus que l’adoption de l’IA est en train de se généraliser. Les chiffres le montrent: plus de 75% des Suisses l’utilisent déjà à titre privé. Et on sait que même si une entreprise l’interdit, les collaborateurs l’utilisent en sous-marin. Ce qui est certain, c’est que les gens attendent une vision. Ils ont besoin d’une direction technologique claire.

Qu’entendez-vous par «direction technologique claire»?

MC: 60% des entreprises n’ont pas de chartes IA ni de vision claire sur ces questions. Ce flou va créer des tensions au sein des équipes. Je constate aussi une sorte de défiance envers l’IA de la part des jeunes. Ils se méfient des effets néfastes de ces outils sur l’emploi. Ce travail de clarification de la vision et des outils ne peut plus être repoussé aujourd’hui. Le climat social a donc changé sur cette adoption de l’IA à grande échelle?

JD: Oui et il faut rappeler aussi que les chiffres sur la santé psychologique au travail sont de plus en plus mauvais, à peu près partout dans le monde et tous âges confondus.

MC: C’est aussi une question de marque employeur. Certains candidats vont éviter les entreprises qui utilisent beaucoup d’IA. D’autres vont au contraire aller vers des entreprises qui l’utilisent beaucoup, car ils ne veulent plus revenir à un monde sans IA.

SM: Les entreprises n’ont déjà plus vraiment le choix. L’IA change tellement les habitudes, les métiers, la productivité, qu’elles ne peuvent pas rester en retrait face au marché. À mon avis, les personnes qui résistent encore auront de plus en plus de peine à rester en emploi, il en est de même pour les entreprises.

JD: Oui les temps changent vite. Je le constate auprès de mes étudiants. Au moment de postuler sur des sites d’entreprise, s’ils n’ont pas la possibilité de glisser leur CV ou s’ils doivent compléter eux-mêmes un formulaire, c’est déjà trop et ils abandonnent le processus.

Quels sont les plus grands risques de ces outils IA?

SM: Ces outils risquent de rendre les gens bêtes. C’est un vrai danger. Si vous commencez à utiliser l’IA mécaniquement, sans réfléchir réellement à ce que vous lui demandez, sans challenger ses réponses et les confronter à vos propres idées, le risque d’appauvrissement cognitif pour vous-même et la société est réel.

MC: La tentation de demander à l’IA est énorme. Il faut dire aussi que les réponses de l’IA se sont considérablement améliorées en quatre ans. Maintenir ce regard critique est essentiel, mais la tentation est grande de se fier aveuglément aux résultats de l’IA.

SM: L’exemple classique est la présentation PowerPoint. Si vous demandez à l’IA de vous proposer une structure que vous complétez ensuite avec des éléments personnalisés, la présentation ne vous correspondra pas. Vous tombez dans le standard plutôt que d’amener votre valeur ajoutée.

D’autres risques?

SM: Les entreprises qui abandonnent certains employés sur le bas-côté dans cette transition les rendant progressivement inadaptés au monde du travail de demain.

MC: Il y a aussi des risques de qualité dans le traitement des documents. Vous devez toujours contrôler les textes produits par l’IA. Il ne faut pas oublier qu’elle commet encore des erreurs. Elle peut répondre dix fois bien et se tromper la onzième fois. Et plus vous déléguez des tâches à l’IA, moins vous allez rester vigilant sur la qualité de ses productions.

AB: C’est d’autant plus inquiétant pour les jeunes générations qui n’ont pas eu l’occasion de développer cet esprit critique et cette capacité de discernement. Les jeunes ont aussi tendance à poser des questions très simples à l’IA, par paresse intellectuelle. Cet appauvrissement est inquiétant et c’est une responsabilité du système éducatif actuel.

JD: C’est un cercle vicieux. La surcharge de travail nous pousse à aller vers la facilité. Notre cerveau est câblé pour économiser de l’énergie. De plus, comme il faut aller toujours plus vite, notre capacité d’attention se réduit. Je le constate avec mes étudiants. Leur capacité d’attention ne dépasse pas 10 minutes. Et ce n’est pas de leur faute. C’est la conséquence des réseaux sociaux, où tout va très vite et où tout est conçu pour capter notre attention. Lire un livre ou un article scientifique n’est plus intéressant. Le vrai problème c’est qu’ils n’acceptent plus la difficulté. Si vous voulez apprendre quelque chose, cela demande un effort. L’autre problème, c’est que l’entreprise valorise plutôt la performance et la vitesse au détriment de la qualité et de l’apprentissage. Vise-t-on le court terme ou la durabilité?

MC: Un autre problème qui viendra avec l’IA est son coût. Le prix des tokens risque de grimper de manière exponentielle. L’âge d’or des IA quasiment gratuites est révolu.

JD: Et nous avons aussi pris l’habitude d’utiliser ces outils au quotidien. Ce serait impensable de revenir en arrière. Nous en sommes devenus dépendants, il est important d’en prendre conscience.

Parlons de la méthode à suivre pour implémenter l’IA en entreprise?

JD: Cela commence par susciter un minimum de curiosité sur ces outils et les possibilités qu’ils offrent.

SM: Nous avons mis en place une stratégie d’adoption claire. Nous commençons par une série de formations basiques, où nous expliquons les utilisations possibles de l’IA dans Teams, Excel ou Word par exemple. Il s’agit ensuite d’acquérir une culture IA. Que peut-on lui demander? Qu’est-ce qu’elle ne peut pas faire? Que dois-je vérifier? Où est-ce que je peux lui faire confiance? Cette formation de base a été déployée à l’ensemble de nos employés, RH inclus.

Deuxième étape?

SM: Nous entrons ensuite dans des cas pratiques plus spécifiques. Le tri des CV, la rédaction de rapports ou le développement de softwares par exemple. Là, il s’agit d’analyser chaque cas et de concevoir des formations spécifiques par métier.

Troisième étape?

SM: Je n’aime pas le terme «contrôle», mais il faut s’assurer que tout le monde a bien pris le train de l’IA et vous suit. Pour nous, il est important de n’oublier personne en chemin. Quand nous identifions un collaborateur qui n’utilise pas ces outils, nous essayons de comprendre ce qui se passe. Si vous ne faites rien pour ces personnes, vous risquez de devoir vous en séparer dans cinq ans. C’est une responsabilité de l’entreprise.

Quatrième étape?

SM: Là nous touchons le cœur des RH: préparer ses employés à la transformation profonde qui s’annonce dans leur métier. Certains vont adorer, d’autres détester, mais la plupart vont être chamboulés. Un accompagnement bienveillant et proactif s’impose dès maintenant.

MC: C’est important aussi de choisir un outil et de rédiger une charte et des directives d’utilisation. Ce choix technologique permet aussi d’aller dans les formations. Il s’agit ensuite de créer une architecture IA. C’est un métier du futur: le AI Builder. Selon les tâches à effectuer, différents agents IA seront nécessaires. Le rôle du AI Builder est de consolider tous ces différents systèmes dans une infrastructure sécurisée. Il y a donc différents niveaux d’attention à avoir…

MC: Oui, les formations évoquées par Serge Morisod concernent l’ensemble du personnel. Il y aura aussi des utilisateurs clés par métier, des ambassadeurs qui vont montrer le chemin. Ensuite, vous avez les constructeurs, les AI Builders, responsables de la cohérence technologique du système. Et enfin des personnes en charge de la vision et de la charte éthique derrière ces pratiques.

SM: Cette structure organisationnelle va dépendre de chaque entreprise. Au CSEM par exemple, ces différents rôles sont tenus par le département informatique. Nous avons par exemple créé un agent qui répond à toutes les questions administratives de nos collaborateurs. Cet outil répond aussi à des questions plus délicates comme sur le harcèlement par exemple.

JD: Cet exemple est intéressant car la santé au travail est encore un domaine peu traité par les agents IA. Il y a là un potentiel énorme encore sous-exploité.

Comment prioriser toutes ces possibilités?

JD: C’est tout l’enjeu de la gouvernance. Si vous ne cadrez pas les choses, vous allez assister à un développement individuel et sauvage de différents agents. Il faut essayer de mutualiser les efforts et réfléchir collectivement à ces priorités.

AB: En termes de méthode, cette priorisation des tâches est essentielle. Le terrain des possibles est tellement énorme que vous risquez de vous y perdre. Et comme le dit très bien Matthieu, il faut penser grand et commencer petit. Dans notre cas, nous avons décidé de commencer par rassurer nos collaborateurs sur cette révolution. Ensuite, nous avons réfléchi aux tâches où le gain de productivité allait être le plus important.

Quelles seront les compétences RH du futur?

JD: Tout va dépendre du niveau de maturité de la fonction RH. Si elle est positionnée comme un prestataire de tâches administratives, elle risque de disparaître. Si au contraire, elle s’occupe de tâches plus stratégiques, les compétences du futur seront clairement relationnelles. L’IA sera très performante dans la production de rapports et de données chiffrées, mais la dimension humaine de la relation va rester. Prenons le cas du harcèlement. Si la confiance n’est pas là, les collaborateurs préféreront parler à une IA. Si au contraire la fonction RH s’est établie comme un partenaire de confiance, ils pourront traiter ces cas délicats.

SM: Les soft skills des managers vont rester l’enjeu clé dans le travail du futur. De nombreuses entreprises continuent à promouvoir les meilleurs techniciens à ces postes de managers, avec une formation de trois jours. Cette préparation est insuffisante et pose énormément de problèmes. Les RH ont clairement un rôle à jouer dans cet accompagnement des managers, incluant la gestion des métiers qui se transforment par l’IA.

MC: La conduite d’un entretien va rester une compétence humaine. L’IA peut aider à la préparer, à la documenter et à la restranscrire, mais c’est l’expérience du manager, son ressenti et son intuition qui feront la différence. Cette dimension humaine a souvent été négligée. Elle va revenir en force.

AB: Au-delà des soft skills, qui sont une évidence à mes yeux, l’ouverture au changement sera clé dans le travail du futur. Les changements vont se poursuivre, et pas uniquement au niveau technologique. Le RH de demain devra rester ouvert aux changements sous toutes leurs formes.

JD: Je rappelle que 75% des changements technologiques échouent pour des raisons humaines. Quand j’entends des entreprises dire que leurs RH vont disparaître demain, je leur souhaite bonne chance! C’est une vision court-termiste. Pour être performant sur le long terme, vous devez absolument accompagner la dimension humaine de ces changements.