Pourquoi le rôle de manager ne fait plus rêver?

Sophie Dey est directrice-fondatrice de Sodey Sàrl, avec expertise en conseil RH et stratégique, en coaching, en médiation et en formation professionnelle.

«Longtemps perçu comme une évolution professionnelle naturelle et désirable, le management séduit beaucoup moins. Cette désaf-fection s'explique par une transformation profonde de la fonction, devenue plus complexe, plus exposée et plus exigeante.

Le premier frein tient à la qualité de vie. Premier connecté, dernier déconnecté, le manager assume une charge mentale qui déborde largement de ses horaires. Entre réunions, urgences, arbitrages per- manents et disponibilité attendue, l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle s'en trouve fragilisé. À cette pression s'ajoute une accumulation de responsabilités. Le manager doit piloter l'activité, suivre les indicateurs de performance, accompagner les collaborateurs, gérer les conflits et conduire le changement. Il lui faut concilier des priorités souvent contradictoires, sans toujours bénéficier des moyens ni de la formation nécessaires.

Cette évolution met également en lumière une confusion entre management et leadership. Au-delà de son rôle de gestionnaire, le manager est désormais attendu comme un leader capable d'inspirer, de fédérer et de donner du sens. Or ces deux dimensions relèvent de compétences différentes: l'une est tournée vers l'organisation et les résultats, l'autre vers l'humain, la vision et l'engagement. Peu de managers sont réellement préparés à conjuguer ces deux postures. Le manager occupe aussi une position d'équilibriste entre la direction et les équipes. Il doit relayer les orientations stratégiques tout en répondant aux attentes de collaborateurs en quête d'autonomie, de reconnaissance et de sens. Le développement du télétravail ajoute une difficulté supplémentaire: maintenir la cohésion, détecter les fragilités à distance et préserver l'engagement collectif.

Enfin, le manque de reconnaissance reste un frein réel à l'attractivité de la fonction. Toutefois des leviers concrets existent: formation renforcée à la posture managériale, allègement de la charge administrative, critères d'évaluation intégrant explicitement le travail d'accompagnement des équipes ou encore parcours de carrière valorisant le management au même titre que l'expertise technique. Autant de pistes qui, mises en œuvre, permettraient de rééquilibrer responsabilités et reconnaissance, et de redonner à la fonction managériale l'attrait qu'elle mérite.»

Lauriane Mounard DRH Europe pour NordAnglia Education, groupe anglo-saxon présent dans 35 pays.

«Pendant des décennies, baby-boomers, génération X et une partie des millenials ont grandi sous un même postulat: gravis les échelons pour réussir ta vie. La nouvelle génération a observé ses parents évoluer selon cette doctrine sans jamais atteindre une forme d’accomplissement. Des heures travaillées aux dépens de la vie de famille, un titre honorifique qui ne change rien à la condition réelle, la charge des résultats d'une équipe, sans être prémuni des aléas de carrière. Cette génération se focalise sur une autre notion du succès. 

Mais au fond, cette génération n'aurait-elle pas réussi ce que les autres ont tant cherché? Un épanouissement personnel qui ne passe plus par les standards d'hier. Nos parents criaient: «Ma retraite!». Nous crions: «Mon bien-être!». Le sketch ne change pas, seul le sponsor change sur l'affiche.

Nous consultons des vidéos tournant en dérision leur rapport au travail. Ne réagissons-nous pas comme nos grands-parents le faisaient à notre égard? Leurs attentes sont exigeantes, notamment sur la flexibilité. Je reçois une demande de travail depuis un autre pays, avec la possibilité d'en changer au gré des envies. Complexe, mais envisageable. N'est-ce pas l'occasion de réinventer nos conditions de travail plutôt que de les subir?

Autre exemple, nos revues de performance annuelles ne répondent plus au besoin de feedback immédiat. Certaines entreprises sondent déjà leurs équipes chaque mois grâce à des questionnaires personnalisés conçus par l'intelligence artificielle, pour mieux guider les managers de demain et répondre aux besoins des collaborateurs avec des résultats probants.

Le bien-être au travail n'est pas un droit acquis, c'est une exigence permanente. Vouloir un manager parfait revient à vouloir un système sans faille, aucun des deux n'existe. Ce que cette génération réclame n'est pas moins de hiérarchie, c'est plus de vérité. Ne serait-ce pas là la voie vers une nouvelle lignée de managers, les managers augmentés?»

Olivier Perrenoud est professeur associé à la Haute école pédagogique du canton de Vaud, spécialiste en gouvernance et management d’établissements de formation.

«Le rôle de cadre fait-il encore rêver? Les signaux convergent, en entreprise comme à l’école. Gallup enregistre en 2026 la plus forte chute jamais mesurée de l’engagement des managers; 40% des dirigeants les plus stressés (DDI) songent à quitter l’encadrement; les plus jeunes revendiquent le «conscious unbossing», ce refus assumé d’un encadrement jugé trop stressant pour ce qu’il rapporte. À l’école, même érosion des vocations: à peine 37% des chefs d’établissement s’estiment valorisés par la société (OCDE, TALIS 2020), et la relève ne se presse plus aux portes. Faut-il pour autant y voir un rejet de la responsabilité?

Ce serait mal lire les chiffres. Ce n’est pas la responsabilité qu’on fuit, mais une certaine idée du rôle: solitaire, surchargé et vidé de sens. Le cadre héroïque, seul sur le pont et joignable en tout temps, croule sous les indicateurs et la reddition de comptes héritée de la nouvelle gestion publique. Or on ne s’engage pas dans une direction pour piloter des tableaux de bord, mais par vocation.

D’où une autre figure, valable pour l’entreprise comme pour l’école, qui dépasse la fausse alternative entre le gestionnaire d’indicateurs et le leader charismatique: le dirigeant architecte. Non celui qui pose chaque pierre, mais celui qui agence les conditions, d’abord le sens, en transformant la dispersion des injonctions en cap partagé, puis la confiance et les capacités collectives. Sa dynamique est l’agilité: tenir la barre sans serrer le poing, ni bureaucratie défensive qui épuise, ni repli administratif qui abandonne le navire, mais un cap clair et une route révisable.

Cette posture n’est jamais solitaire: le management est une tâche partagée, non un trône. Un leadership distribué, la sécurité de pouvoir exposer un doute ou une erreur, des temps de respiration protégés, le sien comme celui des équipes, télétravail et temps partiel compris, valent mieux qu’un chef héroïque qui s’épuise à tout porter. Diriger en gardant sa santé redevient alors possible et désirable. Tenir le cap sans figer la route: la gouvernance de demain fera rêver non par le pouvoir, mais par le sens qu’elle rend possible et la croissance qu’elle offre aux autres. Diriger, c’est fédérer autour d’un projet plus grand que soi.»