«On s'y habitue, vous savez»

DAISY, sortant les provisions du panier. — Vous savez, j'ai eu du mal à trouver de quoi manger. Les magasins sont ravagés: ils dévorent tout. Une quantité d'autres boutiques sont fermées: «Pour cause de transformation», est-il écrit sur les écriteaux.
BÉRENGER. — On devrait les parquer dans de vastes enclos, leur imposer des résidences surveillées.
DUDARD. — La mise en pratique de ce projet ne me semble pas possible. La société protectrice des animaux serait la première à s'y opposer.
DAISY. — D'autre part, chacun a parmi les rhinocéros un parent proche, un ami, ce qui complique encore les choses.
BÉRENGER. — Tout le monde est dans le coup, alors!
DUDARD. — Tout le monde est solidaire.
BÉRENGER. — Mais comment peut-on être rhinocéros? C'est impensable, impensable! (À Daisy). Voulez-vous que je vous aide à mettre la table?
DAISY (à Béranger). — Ne vous dérangez pas, je sais où sont les assiettes. Elle va chercher dans un placard d'où elle rapportera les couverts.
DUDARD, à part. — Oh! mais elle connaît très bien la maison...
DAISY (à Dudard). — Alors trois couverts, n'est-ce pas, vous restez avec nous?
BÉRENGER (à Dudard). — Restez, voyons restez.
DAISY (à Bérenger). — On s'y habitue, vous savez. Plus personne ne s'étonne des troupeaux de rhinocéros parcourant les rues à toute allure. Les gens s'écartent sur leur passage, puis reprennent leur promenade, vaquent à leurs affaires, comme si de rien n'était.
DUDARD. — C'est ce qu'il y a de plus sage.
BÉRENGER. — Ah non, moi, je ne peux pas m'y faire.
DUDARD, réfléchissant. — Je me demande si ce n'est pas une expérience à tenter.
DAISY. — Pour le moment, déjeunons.
BÉRENGER. — Comment, vous, un juriste, vous pouvez prétendre que...
(On entend au dehors un grand bruit d'un troupeau de rhinocéros, allant à une cadence très rapide. On entend aussi des trompettes, des tambours.) Qu'est-ce que c'est? (On entend le bruit d'un mur qui s'écroule. De la poussière envahit une partie du plateau et cache, si c'est possible, les personnages. On les entend parler.)

Interprétation managériale de l’extrait

L'une des plus grandes forces du conformisme est sa discrétion, son aspect invisible, sa latence. A l’instar d'un métal qui fatigue: il ne casse pas brutalement sous une seule contrainte spectaculaire; des forces faibles, répétées et souvent invisibles finissent par modifier sa structure interne jusqu'au point de rupture. Rarement une équipe décide collectivement de renoncer à son esprit critique; rarement un collaborateur se réveille un matin en se disant qu'il va désormais suivre le groupe sans réfléchir. Le phénomène est bien plus subtil car il s'installe progressivement à mesure que certains comportements se répètent, que certaines pratiques deviennent habituelles ou que certaines questions cessent d'être posées.

Dans «Rhinocéros», les habitants ne deviennent pas rhinocéros en un instant comme par magie. Ils s'accoutument à leur présence, puis ils les tolèrent, puis ils les admirent et enfin, ils les rejoignent. Le mécanisme est inquiétant précisément parce qu'il est banal, incrémental sans être fortement handicapant outre mesure. La transformation n'est pas imposée: elle est normalisée.

Les organisations vivent des phénomènes similaires. Une séance où plus personne n'ose contredire le dirigeant; une surcharge de travail devenue «normale»; une décision discutable validée parce que tout le monde semble d'accord; une culture où les collaborateurs apprennent rapidement quelles opinions sont acceptables et lesquelles doivent rester silencieuses. Comme Daisy, chacun finit par se dire «on s'y habitue», comme un renoncement sans retour en arrière.

L'adaptation à un contexte changeant est pourtant une compétence essentielle à la vie collective. Effectivement aucune organisation ne peut fonctionner sans règles communes, sans codes partagés ni sans capacité d'ajustement à ce qui évolue, tant à l’interne qu’à l’externe. Le risque organisationnel apparaît lorsque l'adaptation se transforme en mimétisme social, c.ad. lorsque nous cessons de réfléchir à une pratique non parce qu'elle est pertinente, mais simplement parce qu'elle est devenue ordinaire. Après tout, les rhinocéros ne sont peut-être que des collègues qui ont cessé de poser des questions non? 🦏

Focus sur la théorie de Ash

Le génie d'Ionesco est d'avoir mis en scène en 1959, bien avant de nombreux travaux contemporains, plusieurs mécanismes sociaux, notamment le conformisme que nous pourrions définir comme «l'attitude passive consistant à se soumettre aux idées communément admises, aux usages, aux comportements, aux règles morales, à la façon de parler du plus grand nombre, du milieu ou du groupe auquel on appartient».

Un des chercheurs les plus connus sur ce sujet est le psychologue Solomon Asch. Dans ses expériences sur le conformisme, ce chercheur américain démontre qu'un individu peut renoncer à une évidence pourtant visible lorsque l'ensemble du groupe exprime une opinion contraire. Face à une majorité unanime, le doute s'installe, notre for intérieur se tait au profit d’une force collective. Peut-être que les autres voient quelque chose que je ne vois pas? peut-être que je me trompe? peut-être que mon niveau de connaissance sur le dossier est insuffisant?

Dans la pièce de Ionesco, Daisy semble traverser un mécanisme similaire. Plus les rhinocéros deviennent nombreux, plus il devient difficile de considérer qu'ils ont tort. Lorsque tout le monde adopte un comportement, celui-ci finit par acquérir une apparente légitimité. Cette influence n'est pas nécessairement négative car elle permet la coopération, la coordination et la vie collective: il faut du conformisme pour façonner une culture organisationnelle, qui est aujourd’hui parfois un avantage concurrentiel. En revanche, elle devient problématique lorsqu'elle réduit la diversité des points de vue et empêche l'expression des désaccords. La frontière est ténue car elle requiert des capacités individuelles tout comme collectives.

Dans «Rhinocéros», la ville entière semble progressivement converger vers une même norme. La question n'est plus: «Est-ce une bonne idée de devenir rhinocéros?» mais: «Pourquoi résister encore?». Dans des organisations, ce manque de diversité des points de vue, ainsi que la pression managériale invisible, créent des biais majeurs lors des réunions stratégiques par exemple:
 

Eviter les rhinocéros chez soi

Certaines pratiques, simples mais non simplistes, permettent d’éviter d’avoir un zoo dans son organisation:

• Nommer un «avocat du diable»: désigner systématiquement une personne en séance dont le rôle obligatoire est de critiquer l'option choisie pour forcer la réflexion.
• Recueillir les avis anonymement: utiliser des outils de sondage ou de récolte d’idées avant les débats pour éviter que l'opinion du manager n'influence toute la pièce.
• Valoriser le désaccord constructif et les conflits: récompenser la prise de parole audacieuse, la diversité contradictoire pour instaurer une véritable sécurité psychologique dans les équipes.
• Interroger régulièrement les pratiques devenues «normales», en analysant annuellement par exemple vos processus de prise de décision et méthodes d’animation de séances.
• Nommer une personne de confiance en entreprise (PCE): cet interlocuteur tiers saura entendre et remonter anonymement les cas de pressions.

Dans «Rhinocéros, les habitants» ne deviennent pas rhinocéros parce qu'ils sont faibles: ils le deviennent parce qu'ils s'habituent. Et dans les organisations aussi, le véritable danger apparaît quand les collaborateurs abandonnent leur pensée personnelle et perdent leur esprit critique. Tout comme dans la société civile d’ailleurs 😉, alors gaffe aux Rhinos!

Ressources complémentaires

Ouvrage de référence: «The Legacy of Solomon Asch: Essays in cognition and social psychology», 1990, Ed. Psychology Press, Irwin Rock

Podcast: Intégrer un profil divergent dans une équipe à forte cohésion

Vidéo: Le conformisme par Esprit Psy