Un des obstacles à la fidélisation réside dans la segmentation des tâches qui induit une spécialisation du middle management. La diversification des responsabilités et des missions permet en revanche de renforcer le sentiment d’apporter de la valeur ajoutée au groupe. L’exemple des Banques Raiffeisen le montre bien.

DRH de Romande Energie depuis trois ans, Claude Ruch a fait carrière dans la comptabilité, le contrôle de gestion et les ressources humaines de Swissair. Ses bonnes connaissances des réalités financières de l’entreprise lui ont permis de mieux argumenter ses projets ressources humaines auprès des décideurs.

Les analogies entre la construction de certaines partitions de musique classique et les stratégies d’entreprises sont édifiantes. Les compagnies d’aviation «low cost» appliquent par exemple des stratégies de réduction des coûts comparables à des thèmes de symphonies dont la simplicité les rend malléables à toutes les situations.

Malgré leur ambition affichée d’être des partenaires stratégiques des entreprises, les départements RH cherchent toujours cette reconnaissance. Contrairement à d’autres spécialistes, ils n’ont pas encore connu leur heure de gloire. L’amélioration de la formation est une des clés pour sortir de l’impasse.

Fleuron de l’industrie high tech de Suisse romande, la société Logitech connaît une croissance constante depuis 25 ans. Rencontre avec Andrée Suzan, la nouvelle directrice des ressources humaines de Logitech pour l’Europe. Elle raconte comment les GRH peuvent stimuler l’innovation.

Spécialiste en communication d’entreprise, Erika Brademann voit une séparation des tâches bien distincte entre responsables communication et le département des ressources humaines. Tout ce qui concerne l’identité de l’entreprise appartient aux premiers. Les GRH doivent  se concentrer sur la vie des employés, estime-t-elle.

En février 2005, le groupe Vaudoise Assurances annonçait le rachat des portefeuilles automobile, choses et responsabilité civile de son rival de toujours «La Suisse» Assurances, qui s’est recentrée sur la prévoyance professionnelle. Le soin apporté à la communication a permis de sortir en douceur de cette opération à haut risque.

Arrivé à SIG (Services industriels de Genève) en avril 2006 en tant que responsable du département «Communication», Philippe Cathélaz analyse les rapports entre ressources humaines et communication à la lumière de ce qu’il nomme «les 3 i de la communication interne»: Information, Intégration et Identification.