Bêtises, psychopapouilles et théories fumeuses se propagent en entreprise

Dysfonctionnements récurrents, pratiques RH sans fondements scientifiques et modes managériales débiles sont encore légion dans nos organisations. Dans l’univers professionnel où règne les rois du marketing et de la communication corporate, le contraste est saisissant. À l’image de l’univers bling bling de LinkedIn, où tout le monde est beau et «successful»… en apparence. Mais les conséquences de ces erreurs de jugement sont bien réelles. La crise financière de 2008 en est une triste illustration. Une décennie avant ce krach boursier mondial, le secteur bancaire américain a eu la bonne idée d’engager des mathématiciens de haut vol. Ces nouvelles recrues ont élaboré des produits financiers si complexes que plus personne n’était capable de les comprendre. Quelques voix courageuses ont bien tenté de tirer la sonnette d’alarme. Mais l’appât du gain et la peur de déranger furent trop puissants. En quelques jours, l’économie mondiale était à terre.

Les diplômés augmentent, le niveau baisse 

Cette analyse est tirée d'un livre passionnant qui décortique la bêtise de certaines pratiques organisationnelles (voir la référence ci-contre). Dans ce livre, Mats Alvesson et André Spicer montrent que le niveau d'éducation des populations mondiales a considérablement augmenté depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale. En 2011, environ la moitié des jeunes britanniques entraient à l'université. Depuis les années 1970, le nombre d'universitaire a quadruplé aux Etats-Unis. Les Trente Glorieuses correspondent aussi à une lente désindustrialisation et à l'arrivée de l'économie de la connaissance. Le hic? Cette augmentation des effectifs universitaires s'est accompagnée d'une baisse générale du niveau de leurs productions. Si le nombre de publications académiques explose, plus personne ne les lit.

La forme prime sur le fond

Paradoxalement, plus le nombre d'universitaires augmente dans nos organisations, moins elles innovent. Aujourd'hui, si vous voulez réussir carrière, la forme prime sur le fond. Un bon Power Point a plus d’effet qu’une réflexion stratégique approfondie. Autre paradoxe: cette augmentation des profils universitaires ne s’est pas accompa-gnée d’une inflation des rôles intellectuellement exigeants. La plupart des salariés réalisent des travaux assez simples. Ils rédigent des rapports, exécutent des processus et appliquent des normes. Cela explique le succès du livre «Bullshit Jobs» de David Graeber.

La tech n'est pas magique

Et la situation serait en train de s'empirer. Selon les auteurs, la transformation numérique (avec l'arrivée d'Internet, des emails, des ERP et aujourd'hui de l'IA) est la suite logique de cette économie de la connaissance. Là aussi, le décalage entre le discours marketing et la réalité est gigantesque. Le numérique est souvent considéré comme une recette magique. Elle consomme surtout d'énormes budgets pour relativement peu d'effets sur le terrain. La révolution de l'IA reproduit le même schéma. Aujourd'hui, toutes nouvelles applications sont «boostées» à l'IA. Le terme est à la mode, mais les effets réels sur la productivité et sur l’innovation de nos entreprises restent à mesurer. De plus, ces agents IA sont en train de nous rendre encore plus bêtes.

Sens critique et biais cognitifs

Mais la bêtise organisationnelle existait bien avant l'arrivée de l'IA. Elle s'explique par la différence entre le quotient intellectuel et l'intelligence de situation. Une réflexion brillante ne sert à rien si elle ne tient pas le test du terrain. L'être humain est aussi victime de ses biais. Nous (surtout les hommes) avons tendance à sous-estimer les risques et à surestimer les issues positives. Bref, nous manquons souvent d'esprit critique. Si vous voulez réussir en organisation, vous avez d'ailleurs intérêt à ne pas utiliser votre sens critique. Ne pas déranger, rester positif et jouer les règles du jeu est le meilleur moyen de gravir les échelons. Ce pari sera payant à court terme, mais peut avoir des conséquences désastreuses sur la longue durée. En organisation, cette posture a un nom: la bêtise organisationnelle. 

Le fourre-tout du leadership

Elle s'exprime de plusieurs manières. Le leadership en est une. Très à la mode, ce concept est vague et fourre-tout. A peu près tout le monde peut devenir un expert en leadership. Sportifs, aven-turiers, dirigeants... toute personne qui a dû traverser une difficulté peut se targuer d'avoir des compétences en leadership. Selon McKinsey, les entreprises américaines dépensent 14 milliards de dollars chaque année pour des formations en leadership. Les principales qualités d'un leader sont d'avoir une vision et d'emmener les équipes. En réalité, les équipes ont besoin de ressources pour effectuer leurs tâches, de bonnes conditions de travail, d'autonomie, des relations de qualité et la possibilité d'acquérir de nouvelles compé-tences. Le mythe du leader superhéros ne tient pas la route non plus. Plusieurs entreprises citées dans le best-seller de Jim Collins (Good to Great) ont depuis fait faillite.

L’emprise des processus et des normes

Une autre bêtise organisationnelle est la multiplication des processus et des normes. Le sociologue du travail François Dupuy a montré que cette bureaucratisation de l’entreprise, apparue durant les années 1960 avec la naissance des grandes firmes américaines, se poursuit aujourd’hui. Les RH connaissent bien le problème. Ils figurent parmi les plus grands producteurs de règles et de procédures. La directive est sensée garantir l’équité de traitement. Ces mille-feuilles réglementaires sont aussi exigés par les investisseurs pour éviter toute prise de risque. On engage donc des diplômés de haut vol pour leur faire suivre des procédures à la lettre.

La mode des bonnes pratiques

Bonheur au travail, holacratie, lean management, design thinking, méthodes agiles… les modes managériales sont une autre gangrène des organisations. Les dirigeants raffolent de ces bonnes pratiques diffusées par la presse spécialisée (dont HR Today), la littérature managériale et les consultants. Faciles à comprendre, ces recettes ne tiennent pas compte du contexte et de la culture spécifique de chaque entreprise. Durant les années 1980, la mode était aux pratiques de gestion japonaises (Kaizen, Cercles de qualité, Juste-à-Temps). Le temps que ces méthodes arrivent en Europe et l’économie japonaise était déjà entrée en récession.

Le diktat du branding

Un autre symptôme de cette bêtise organisationnelle est le diktat du marketing et du branding. Aujourd’hui, l’image projetée à l’extérieur compte plus que la réalité vécue à l’interne. La marque employeur, les labels certifiant l’excellence des avantages RH et la diffusion de contenus «authentiques» sur les réseaux sociaux priment sur la qualité du produit ou de la prestation. Le livre célèbre de Naomi Klein (No Logo) a mis à jour le mécanisme pernicieux de cette primauté de la marque sur la qualité des produits, souvent fabriqués dans des conditions inhumaines en Asie.

L’intelligence émotionnelle

Dans son dernier livre (voir la référence ci-contre), Christophe Genoud dénonce plusieurs courants de pensée peu sérieuses de nos entreprises. Popularisée en 1995 par Daniel Golemann, l’intelligence émotionnelle est une pratique très à la mode. Selon Christophe Genoud, ce concept n’a aucune validité scientifique. Les liens entre quotient émotionnel et performance n’auraient jamais été démontrés. De plus, elle ouvre la boîte de Pandore de techniques ésotériques et vient nourrir les théories derrière le leadership transformationnel et le grand bazardu développement personnel.

Neurosciences et tests de personnalité

Encore plus récentes, les neurosciences sont une autre discipline à la mode aujourd’hui. Christophe Genoud montre que cette science n’en est qu’à ses balbutiements. Neuromanagement, neurocoaching ou neuroleadership seraient des pratiques peu fiables. Enfin, les tests de personnalité sont à prendre avec des pincettes. Là aussi, les bases scientifiques derrière ces outils sont discutables. Au mieux, ces tests indiquent une dimension de la personnalité à un moment T d’une personne en train de jouer le jeu d’une candidature. Ils sont trop souvent pris pour argent comptant. Vous êtes un rouge, un vert ou un jaune? «Ces tests ne valent rien», pourrez-vous répondre à l’avenir.