Gestion des conflits en entreprise: pistes pour les RH et les managers

Les conflits au travail sont inévitables. Pour l’entreprise, la question n’est pas d’éviter un conflit, mais de l’accepter et de savoir le gérer. Ignoré, il risque d’engendrer un turnover élevé, voire une dégradation de la réputation et des performances de l’entreprise.

Les premiers signes d’un conflit au travail sont connus: tensions, communication dégradée, réactions émotionnelles, formation de sous-groupes, désengagement, absentéisme, plaintes… Certains contextes (réorganisation, changement de direction, pression sur les résultats ou sous-effectif) sont susceptibles d’amplifier les tensions en entreprise.

Face à une situation conflictuelle, le premier réflexe est souvent l’évitement. Par crainte de ne pas savoir gérer ou d’aggraver la situation, on attend que la tension se dissipe d’elle-même. Mais un conflit ignoré peut resurgir au premier incident. Les médiations menées durant le Covid ont montré qu’une réaction disproportionnée à un incident banal pouvait cacher un désaccord ancien.

Nommer et comprendre le désaccord

Un désaccord est normal. Il se transforme en conflit quand l’enjeu passe de la question à la personne. On prête des intentions à l’autre, on cesse de se parler, on cherche des alliés. C’est le moment de le nommer. Nommer un conflit ne l’aggrave pas, cela permet d’en faire un sujet de discussion. Un premier échange sert à comprendre le désaccord, non à le résoudre. Il s’agit de dire ce que l’on observe sans qualifier l’intention de l’autre.

Le coût des conflits est réel. Selon une étude de 2022, réalisée par WorkMed en partenariat avec la SWICA1, 57% des arrêts de travail pour raisons psychiques surviennent en réaction à des offenses ou des conflits au travail. On attribue souvent les tensions aux personnes impliquées. Or c’est généralement plus complexe. Une organisation floue (rôles mal délimités, processus de décision peu clairs, critères d’évaluation ou de rémunération opaques) est un terrain fertile pour l’émergence de désaccords.

Un DRH nous confie: «Dans notre entreprise, il y avait des tensions récurrentes entre la Recherche & Développement et la Production. Les nombreuses interventions à l’échelle des équipes n’ont pas montré de résultat durable. La source était une hostilité non traitée entre deux responsables, que les équipes reproduisaient. Ce problème ne pouvait se régler qu’au sommet, en clarifiant ce qui est attendu des directeurs de service et en alignant leurs objectifs.»

Rôle des RH et du management

La loi sur le travail (art. 328 CO, art. 6 LTr) et les recommandations du SECO2 imposent aux employeurs·euses de protéger l’intégrité personnelle des travailleurs et travailleuses. C’est aux RH d’élaborer un dispositif de gestion des conflits avec une procédure écrite et connue, qui précise les comportements non tolérés et la marche à suivre en cas de conflit ou de harcèlement. Le SECO préconise de mettre à disposition une personne de confiance qualifiée et indépendante, que les employé·e·s peuvent consulter en toute confidentialité. Leur position externe peut ouvrir une parole que le circuit interne ne permet pas.

Le/la manager est en première ligne. C’est lui/elle qui voit les premiers signaux. Souvent, les RH n’en sont informées que lorsque la situation est déjà installée. D’où l’importance de former les managers à la prévention et gestion des conflits (voir l’encadré). Les RH interviennent lorsque la situation devient récurrente, touche plusieurs équipes, met en cause la hiérarchie ou si les premières tentatives de résolution du conflit ont échoué. Le/la manager doit passer la main lorsqu’il est lui-même partie prenante.

Lorsque des collègues n’arrivent plus à se parler et à travailler ensemble, la médiation leur permet de rétablir le dialogue. Le médiateur ou la médiatrice aide les personnes à comprendre ce qui nourrit le conflit et à construire elles-mêmes une issue. S’il y a un soupçon de harcèlement, la médiation ne suffit pas. Les RH sont tenues de faire établir les faits par une enquête formelle et indépendante.

Enfin, un conflit n’est pas clos parce que le calme est revenu. Un suivi après quelques semaines ou mois favorise une résolution durable. La collaboration fonctionne-t-elle, l’accord est-il tenu, la cause organisationnelle a-t-elle été traitée?

La gestion des conflits est une compétence managériale à valoriser au même titre que la performance ou le leadership. Un conflit bien géré permet de clarifier l’organisation et les rôles, d’expliciter les règles et de favoriser le dialogue entre les équipes. Les RH peuvent créer les bonnes conditions-cadres et sensibiliser la direction.

Bonnes pratiques

Écouter avant de chercher une solution. Une directrice financière informe sa collaboratrice qu’elle ne peut pas lui accorder la promotion ni l’augmentation attendues. La discussion devient tendue. Lors d’un second entretien, la directrice privilégie l’écoute aux explications. Sa collaboratrice a pu exprimer son besoin de reconnaissance et de perspectives d’évolution. La collaboratrice est restée dans l’entreprise et a été promue l’année suivante. La directrice précise: «La clé, c’est de s’intéresser au vrai besoin et d’être réellement à l’écoute. Ce qui m’a aidée, c’est de préparer l’entretien avec une coach, surtout pour gérer le côté émotionnel.»

Instaurer des espaces de dialogue. Dans une administration publique, des ateliers de codéveloppement réunissent des employés·es de divers services, animés par des spécialistes. Le but est de discuter, dans un cadre strictement confidentiel, des situations relationnelles difficiles avant qu’elles ne s’enveniment.

S’entraîner à lire les différences. Les formations interculturelles comme le test TKI (Thomas-Kilmann Inventory) permettent d’identifier son mode spontané face au désaccord. Chercher à comprendre la réaction d’un·e collègue sans l’interpréter peut désamorcer bien des malentendus.

Penser système. Identifier les facteurs organisationnels qui ont rendu le conflit possible et corriger le processus, pas seulement la relation. Une piste serait de clarifier qui fait quoi, qui décide et selon quels critères.

1 WorkMed / SWICA: Prescriptions d’arrêts de travail pour des raisons psychiques, mars 2022

2 Protection contre les risques psychosociaux au travail – Informations à l’intention des employeurs, 27 juillet 2018

Recommandations

• Au niveau de l’entreprise, normaliser et rendre la gestion de conflits explicite, clarifier rôles et processus de décision, favoriser la coopération dans les critères d’évaluation et de rémunération, référencer à l’avance les professionnels externes mobilisables, prévoir un point de suivi après l’intervention.

• Former les employés·es aux techniques de communication dans les contextes délicats, à la négociation et aux différences culturelles

• Former les managers à déceler les désaccords, à intervenir avant que le conflit ne s’enlise et à identifier les cas qui demandent l’intervention d’un·e spécialiste.

• Former les RH à l’écoute. Écouter sans prendre parti et tenir un cadre quand on appartient soi-même à l’organisation demande du recul. Codéveloppement, supervision, coaching peuvent y contribuer.

• Constituer une liste des intervenants externes