Les hiérarchies plates et la parole libérée réhabilitent l’art de la dispute

Les avis divergents ont toujours existé. Aujourd’hui, ils sont devenus audibles. Cette libération de la parole transforme aussi les cultures d’entreprise. Les structures verticales et tayloristes deviennent des organisations agiles avec moins de couches hiérarchiques. Dans une économie globalisée et de plus en plus complexe, l’esprit d’initiative et l’intelligence collective sont plus efficaces que le «command and control». Nous sommes entrés dans l’ère de la dispute, écrivent la philosophe Nicole Prieur et le psychologue Bernard Prieur, dans un livre qui réhabilite les bienfaits de la dispute (voir la référence ci-dessous).

Changement de paradigme

Depuis les deux guerres mondiales, la place des femmes dans la société a profondément évolué. Mai 1968 et la montée des mouvements sociaux ont remis en cause l’hégémonie du pater familias. Aujourd’hui, de nouvelles voix peuvent davantage s’exprimer. En entreprise, ce changement de paradigme s’incarne dans les politiques de diversité et d’inclusion ainsi que dans la promotion de la sécurité psychologique. En latin, le verbe «disputare» signifie «examiner», «discuter» ou «débattre». «Oser la dispute permet d’aller au plus profond d’une relation, de comprendre les mécanismes, les valeurs ou les blessures qui sont rarement montrées en surface. Une dispute permet de renforcer un lien», écrivent Nicole et Bernard Prieur.

Clarifier les limites

Ils le distinguent du conflit, du latin «conflictus», qui signifie «heurt», «choc», «lutte» ou «attaque». Le conflit envenime une situation, avec un langage blessant, méprisant ou pire, avec de l’indifférence. Un conflit bien géré, au contraire, permet de clarifier les limites, d’affirmer qui on est ou ce que l’on ressent. «Plus les individus se parlent, plus il y a de contacts entre les groupes, moins il y aura de préjudices», écrit la romancière américaine Sarah Schulman dans un essai qui distingue le conflit de l’agression.

Conflit et agression

Elle montre comment des situations conflictuelles sont parfois interprétées comme des agressions pour éviter d’entrer dans la nuance, de s’auto-critiquer ou d’accepter la différence. Si quelqu’un souffre, cela ne veut pas forcément dire qu’elle a été agressée. «Parfois, les gens ne savent pas comment gérer des situations difficiles. C’est plus facile d’accuser l’autre d’agression», écrit Sarah Schulman. «Un agresseur externalise toujours. Il donne la faute à l’autre, ne se remet pas en question, n’essaie pas de comprendre sa part de responsabilité dans le conflit.»

Suprématiste et traumatisé

Sarah Schulman explique qu’il y a deux types d’agresseur: le suprématiste et le traumatisé. Le premier a toujours raison et ne supporte pas la contradiction. Il ou elle pratique l’intimidation, se met en colère, pointe du doigt et ne cherche pas à régler le conflit. Le traumatisé n’a pas encore guéri une blessure du passé et ne supporte donc pas la remise en question. Pour lui, l’introspection est difficile. Il se protège en fermant sa carapace, animé par une grande colère intérieure.

Rétablir la communication

Rétablir la communication est presque toujours le chemin de celui ou celle qui est accusé à tort, poursuit Sarah Schulman. Sans communication, c’est la personne la plus bornée qui garde le contrôle. Chercher le contact oblige les deux parties à se regarder en face. C’est le passage d’un rôle passif et complice à un rôle engagé et responsable du changement. Le but est d’aider ceux qui n’arrivent pas à communiquer à le faire, écrit Sarah Schulman. Demandez-leur: «Qu’arrivera-t-il de pire si vous parlez? Comment puis-je vous aider à communiquer?»

En face à face ou par téléphone

Aujourd’hui, avec la multiplication des canaux de communication, nous croyons à tort que ces outils nous font gagner du temps. Au contraire, ils sont souvent la source de nos problèmes. Nous préférons le mail ou le texto à l’échange de vive voix. On s’écrit pour demander l’autorisation de se parler. En cas de tension, Sarah Schulman conseille le face à face ou de décrocher le téléphone. «Nous avons besoin de voir l’autre, de le sentir, de l’écouter, de rire avec lui ou elle, de mieux le comprendre. Le silence ne peut pas être une réponse. C’est impossible d’interpréter un silence de manière judicieuse.»

Les différentes fonctions du conflit

Le conflit a aussi une dimension systémique. En ce sens, il dépasse souvent ses protagonistes. Dans un livre passionnant, le psychiatre Michel Monroy et l’historienne Anne Fournier décortiquent cette dynamique systémique du conflit (voir la référence ci-contre). En quittant le schéma traditionnel du conflit (contexte d’origine, déclenchement, réaction, installation et fin), les auteurs montrent qu’il peut avoir différentes fonctions. Un conflit peut être une manière de sortir de l’immobilisme et de l’inertie. Il peut être une manière de changer le mode d’organisation, qui serait devenu désuet dans un monde qui a changé. Ils citent l’exemple de l’organisation tayloriste et pyramidale qui est devenue inadaptée au monde globalisé et hyperconcurrentiel.

Les aliments du conflit

Pour qu’il survive, un conflit nécessite quelques ingrédients. La faute, la transgression ou le préjudice sont des aliments nécessaires au brasier du conflit, écrivent-ils. Contrairement aux idées reçues, les meilleurs ennemis ne se recrutent pas dans la différence, mais dans la ressemblance. «Pour s’affronter, il est nécessaire de partager un champ (d’histoire, de représentations, d’espace, de mythe, de missions, d’aspirations, de fidélité, d’attentes…). Le fait que les intérêts apparents divergent totalement n’est pas une preuve de distance, mais de proximité, car il se trouve que les adversaires convoitent le même type de biens», poursuivent-ils. Un bon conflit nécessite aussi le bon casting: des protagonistes, des alliés, des confidents, un arbitre, des agents doubles, des avocats, un instigateur, des bénéficiaires et un bouc émissaire.

L’univers du conflit

C’est important aussi de bien délimiter les parties opposantes: les bons et les méchants. Pour qu’un conflit fonctionne, la nuance n’est pas permise, la complexité de l’homme n’est pas utile. On ne veut pas voir que cette ligne de front entre le bien et le mal se joue à l’intérieur de chaque être humain. Il y a aussi une logistique du conflit. Le front, là où les batailles se jouent. Un arrière-poste, derrière la ligne de front, où on prépare le matériel et où on se repose. Et il y a l’arrière-pays, loin des combats, terre des blessés, des lâches et des nantis.

L’escalade du conflit selon Glasl

Une autre lecture intéressante du conflit est le modèle proposé par l’économiste, sociologue et médiateur autrichien Friedrich Glasl. Selon lui, plus vous laissez pourrir un conflit, plus ce sera difficile d’en récolter des bienfaits. Glasl modélise le conflit en trois niveaux et neuf étapes. Au premier niveau, les deux parties peuvent s’en tirer sans dommage, de manière gagnant-gagnant. Au deuxième niveau, l’une des deux parties sera perdante (gagnant-perdant). La tension se focalise sur la relation plutôt que sur l’objet initial du conflit. Enfin, au troisième niveau, tout le monde sera perdant. En clair, plus vous attendez avant de mettre le poisson sur la table, plus vous allez perdre des écailles.

Comment bien communiquer

Finissons-en avec quelques conseils en communication. Pour Sarah Schulman, communiquer, c’est entrer dans les détails et les nuances. Il s’agit de comprendre ce qui est en train de se passer, et de voir comment notre passé nous influence. Quelques questions à se poser: Que se passait-il au moment du conflit? Que se passait-il avant? Quelle en fut l’issue? Comment décririez-vous l’autre? Qu’avez-vous fait? Quelle était votre intention?

Contexte, écoute et vue panoramique

Nicole et Bernard Prieur conseillent de toujours tenir compte du contexte. Certains moments sont propices à la dispute, d’autres non. Le souper de fin d’année bien arrosé n’est pas le moment pour échanger des points de vue critiques. Il faut savoir être patient. Savoir aussi ne pas réagir à un propos et attendre le bon moment pour engager une dispute. Autre conseil: s’écouter. Cela veut dire: être ancré, bien dans sa peau, aligné avec ses valeurs et ses émotions. Votre parole sera plus crédible et authentique. Troisième conseil: orienter les échanges sur ce qui vous relie. À trop insister sur les différences, on ne trouvera jamais de terrain d’entente. Il faut aussi savoir hiérarchiser les sujets importants et les sujets annexes. Enfin, prendre de la hauteur. L’objet de la dispute n’est souvent qu’un processus de travail, un produit ou un service. Adoptez une vue panoramique: quel est le but ultime, votre raison d’être?