«La transparence sans explications ne va pas supprimer le sentiment d'injustice»

Quels seront les impacts en Suisse de la nouvelle directive européenne sur la transparence salariale?

Elvisa Tosseri: D’un point de vue juridque, la directive européenne ne s’appliquera pas en Suisse. En revanche, elle entraînera des conséquences indirectes. Dans le domaine du recrutement par exemple, elle va créer des attentes et un standard européen qui influencera forcément les pratiques en Suisse. Il convient également de noter que la Suisse a déjà mis en place des mesures concrètes avec la révision de la loi sur l’égalité.

Quel sera ce nouveau standard?

ET: La directive exige par exemple d’indiquer une fourchette salariale cohérente sur les offres d’emploi. Elle interdit également de demander l’historique salarial du candidat. Ce sont des changements importants.

D’autres impacts en Suisse?

Alain Salamin: Cette législation européenne va probablement inciter les organisations suisses à être plus transparentes, en proposant des systèmes d’évaluation de fonction objectivables.

Le cadre légal suisse va-t-il évoluer?

AS: Je siège au Bureau fédéral de l’égalité à Berne et je participe à plusieurs discussions sur la loi sur l’égalité. Nous verrons ce que décide le Conseil fédéral et le Parlement, mais sur le principe, ces changements européens vont sans doute nourrir le débat déjà existant en Suisse.

Edouard Varenne: Cette évolution me semble inévitable. La Suisse est dans une position idéale, car elle va pouvoir observer ce qui sera appliqué dans l’Union européenne ces prochains mois. À noter que la transparence salariale existe déjà, sous des formes différentes, notamment dans certains États américains et pays scandinaves.

Concrètement chez QoQa, où en êtes-vous sur cette discussion?

EV: Chez QoQa, nous venons de finaliser la mise en place d’une nouvelle politique de rémunération et l’avons rendue accessible à l’ensemble des collaborateurs. Aujourd’hui, le cadre est clair et tous les éléments nécessaires sont en place pour être prêts si une telle directive venait à entrer en vigueur en Suisse.

L’intention est-elle d’aller jusqu’à la transparence?

EV: Non, pas pour l’instant. L’intention première est de créer un modèle clair, afin que nos collaborateurs puissent comprendre leur positionnement et le fonctionnement de la mécanique globale. Nous avons désormais un système objectivable et nous nous concentrons actuellement sur l’accompagnement des équipes dans l’application de celui-ci.

Une des craintes liées à la transparence est qu’elle mette à jour des inégalités, notamment auprès des salaires féminins. Des écarts qu’il faudra ensuite compenser avec un effet sur la masse salariale. Que diriez-vous aux patrons qui craignent cette augmentation?

ET: Depuis la révision de la loi sur l’égalité en 2020, les entreprises suisses ont déjà accompli un travail de fond par rapport à ces discriminations. Si d’autres dysfonctionnements sont mis à jour, ce serait assez normal qu’ils soient corrigés. Par conséquent, dans les entreprises où ce travail a été fait, il n’y aura pas d’impact réel sur la masse salariale.

Alain Salamin, que diriez-vous aux patrons qui craignent une augmentation de leur masse salariale?

AS: Précisons d’abord que rendre «transparent» ne veut pas dire publier tous les salaires, mais plutôt publier les règles et le cadre du système salariale. À la lecture de la recherche académique sur le sujet, je retiens deux cas de figure intéressants. Le premier est la National Hockey League aux États-Unis. Quand ils ont décidé de publier les salaires des joueurs, il y a eu un nivellement clair par le haut. Concrètement, les joueurs dont les statistiques de jeu étaient comparables à celles d’autres joueurs mieux payés ont vu leur salaire augmenter.

Le deuxième cas de figure?

AS: Une étude menée auprès des dirigeants des entreprises du CAC 40 montre qu’ils avaient tendance à se comparer avec les salaires au-dessus d’eux, et non au-dessous. Là-aussi, le nivellement fut par le haut. Cela dit, la logique de la nouvelle directive européenne n’est pas de rendre les salaires transparents, mais de publier les règles du système. Il n’y aura donc pas de références nominales claires qui permettront aux salariés de se comparer entre eux. Cet impact vers le haut sera limité.

ET: La directive européenne accordera aussi un droit à l’information. Chaque salarié pourra demander des informations sur son niveau de rémunération ainsi que sur les niveaux de rémunération moyens au sein de l’entreprise pour des catégories de travailleurs effectuant un travail identique ou de valeur égale. Je note aussi que ces fourchettes salariales par rapport à des postes équivalents sont déjà une pratique courante dans beaucoup d’entreprises.

AS: En revanche, je n’ai encore quasiment jamais vu une organisation publique ou parapublique avoir le courage de baisser un salaire trop élevé.

EV: Cela s’explique sans doute par la crainte de voir ces personnes se désengager ou quitter l’organisation.

ET: Et dans plusieurs pays européens, la rémunération constitue un élément essentiel du contrat de travail, ce qui empêche l’employeur d’imposer unilatéralement une baisse de salaire sans implication juridique.

À l’inverse, la transparence devrait augmenter le sentiment de justice. Comme l’écrit la spécialiste des rémunérations Sandrine Dorbes: «Ce ne sont pas les écarts qui choquent, mais l’arbitraire.» Qu’en pensez-vous?

ET: Oui, cela dit, le salaire est un sujet très émotionnel, car il touche à la perception de sa propre valeur. Deux salaires ne sont jamais parfaitement comparables (expérience, rôle réel, rareté des compétences…). Même si vous pouvez prouver par A + B qu’une personne est en droit de gagner plus qu’une autre, c’est difficile pour les salariés de l’entendre. C’est un sujet très sensible. La transparence sans explications ne va pas supprimer le sentiment d’injustice.

Qu’entendez-vous par là?

ET: La nouvelle directive européenne va certainement améliorer la situation, notamment pour les femmes, sans pour autant tout résoudre. L’écart salarial en Suisse atteint encore 17,4% selon l’étude Women in Work Index 2026 de PwC. Toutefois, les benchmarks et les fourchettes salariales existent déjà dans de nombreuses entreprises. C’est une pratique courante pour justifier un salaire. Malgré cela, les conversations avec les employés restent délicates. La recherche en psychologie du travail montre que la rémunération ne se limite pas à une dimension économique, mais constitue également un signal de reconnaissance et de valeur personnelle. Une personne aura le sentiment que son travail vaut plus, peu importe les critères objectifs du marché. Il va donc falloir accompagner les managers et les RH dans ce processus. Il y aura un gros travail de formation et d’explication à mener en parallèle de ce mouvement vers plus de transparence.

EV: Totalement d’accord. La première réaction est d’exiger plus de transparence. Mais une fois que le modèle est transparent, je constate souvent de la déception. Les personnes se comparent entre elles avec leurs propres biais et ce sentiment d’injustice peut perdurer. L’enjeu n’est donc pas seulement de rendre les salaires transparents, mais de rendre le système compréhensible. Cela implique d’expliciter les critères, d’assumer les choix, et surtout d’outiller les managers pour tenir ces conversations. Sans cela, la transparence risque d’alimenter le sentiment d’arbitraire au lieu de le réduire.

Cette transparence ne va donc pas tout résoudre…

AS: Non, mais elle devrait tout de même amener plus d’équité. Ma définition de l’équité est: des différences existent, mais on peut les expliquer. Pour expliquer un salaire, il faut avoir un minimum de règles et de structures, et ensuite communiquer de manière transparente sur le fonctionnement du système. 

Mais cette équité ne va pas supprimer le sentiment d’injustice…

AS: La théorie de la comparaison sociale montre que nous avons tendance à nous comparer avec les personnes qui font un travail similaire au nôtre. Prenons le cas de l’UBS, personne ne va demander une augmentation en argumentant que leur CEO Sergio Ermotti gagne 15 millions de francs. En revanche, si le collègue de bureau d’à côté gagne 200 francs de plus par mois, ce sera plus sensible. La notion de proximité entre pairs est importante dans le sentiment de justice.

Comment établir ce sentiment de justice entre pairs?

AS: Traditionnellement, il y a trois éléments à prendre en compte. La justice distributive concerne la valeur des montants qui sont distribués. Les montants sont-ils proportionnels à la performance et la valeur sur le marché? Il y a ensuite la justice procédurale. Comment ces montants ont-ils été calculés? Sont-ils adossés à la performance individuelle, d’équipe ou de toute l’organisation, ou alors purement discrétionnaires? Quels sont les critères qui déterminent une augmentation salariale? Là aussi, il faut un minimum de transparence sur les règles de calcul. Enfin, il y a la dimension interpersonnelle du système. Comment les managers et les RH sont-ils crédibles pour expliquer le contexte et les règles. Il y a donc plusieurs axes à travailler pour réussir cette transparence et atteindre ce sentiment de justice.

ET: Et même avec des règles claires, des mécanismes de revue de salaire performants et des critères objectifs, il y aura toujours des discussions dans la mesure où les attentes peuvent parfois différer de la réalité des benchmarks et des grilles internes. Dans ce contexte, le rôle des ressources humaines est d’accompagner ces situations en veillant au respect des règles. À cela s’ajoute également l’aspect culturel.

L’aspect culturel?

ET: En Suisse par exemple, l’autonomie, la responsabilité individuelle et la discrétion sont des valeurs importantes. Les organisations s’imprègnent aussi de ces valeurs nationales. Il faut donc aussi prendre en compte ces éléments culturels quand vous abordez la question de la rémunération.

AS: Oui. J’ai une anecdote par rapport à cette dimension culturelle. J’ai été frappé de voir que mes étudiants en dernière année de Master à HEC Lausanne comparaient leurs offres salariales. Ils partageaient ouvertement leurs contrats, et les conditions salariales, inclus les avantages annexes. De mon temps, ces discussions très ouvertes n’existaient pas… Je me demande donc si cet effet de génération va jouer un rôle à l’avenir. J’ai l’impression que certains sujets sont moins tabous auprès des nouvelles générations… Par conséquent, même si une organisation ne souhaite pas la transparence, elle risque d’y être forcée par le biais des jeunes professionnels.

EV: Oui, je constate le même phénomène chez QoQa. Nous employons beaucoup de jeunes et ils me demandent souvent si nous allons bientôt instaurer la transparence totale. Je dois leur répondre que non, l’enjeu n’est pas de rendre les salaires transparents, mais de rendre le système et les mécaniques compréhensibles.

Ces jeunes salariés de QoQa comparent-ils leurs salaires entre eux?

EV: Oui probablement, mais la difficulté est de comparer ce qui est comparable. Quand deux personnes parlent de salaire, parlent-elles du brut ou du net? Incluent-elles le variable, les bonus, d’éventuels avantages? Souvent, ces éléments ne sont pas alignés. Au final, chacun compare une perception plutôt qu’une réalité objectivée. Et c’est là que les écarts peuvent sembler injustifiés. D’où l’importance de poser un cadre clair.

L’effet générationnel joue-t-il un rôle?

ET: Oui, certainement. Je le constate aussi sur d’autres éléments. Il y a par exemple plus d’hommes à temps partiel aujourd’hui. Selon l’Office fédéral de la statistique, bien que le travail à temps partiel reste majoritairement féminin, il a fortement progressé chez les hommes, passant d’environ 7% au début des années 1990 à plus de 20% aujourd’hui, soit une hausse particulièrement marquée.

Plus de transparence aussi?

ET: Certainement.

Quelles sont les entreprises suisses qui ont le plus à craindre de cette transparence?

ET: Les entreprises suisses disposant de filiales à l’étranger seront directement ou indirectement impactées selon leur taille, tandis que les groupes internationaux pourraient également étendre ces pratiques à leurs entités suisses dans une logique d’alignement global. Plus largement, les organisations présentant des incohérences seront les plus exposées et devront engager un travail de fond pour harmoniser leurs pratiques et structurer leurs grilles salariales.

AS: Un des grands principes de la gouvernance en matière de rémunération est d’éviter le discrétionnaire.

Le discrétionnaire?

AS: Un système où les montants sont décidés à la discrétion du décideur, où il n’y a pas de règles explicites ni de justifications à donner. Cette manière de faire va créer des différences importantes et inexplicables d’un manager à l’autre.

EV: C’est une pratique courante dans le milieu de la banque privée où il y a souvent des clauses de confidentialité qui interdisent aux employés de parler de leur salaire.

AS: Oui absolument. Je me souviens d’une grande banque privée genevoise qui pratiquait une fois par année les séances du «tourniquet». Toutes les dix minutes, les employés entraient dans le bureau du partenaire pour recevoir une enveloppe avec leur bonus annuel, en toute discrétion… À noter que la nouvelle directive européenne interdit explicitement les clauses de confidentialité salariale.

Le patron de Lucca Software, Gilles Satgé, estime que la transparence est économiquement juste, mais socialement dure. Car chaque salarié doit prouver sa valeur par rapport au marché et non par rapport à ce qu’il ou elle estime apporter à l’entreprise. Cela pénalise donc les salariés avec plus d’ancienneté…

ET: Si les augmentations historiques ont été basées uniquement sur l’ancienneté, alors effectivement, cela peut poser problème. Mais en général, les augmentations sont aussi liées à d’autres facteurs: les compétences ou la performance par exemple. Cela révèle également l’importance de la formation et de l’acquisition de nouvelles compétences tout au long de la carrière.

AS: Dans le privé, je n’ai jamais vu un système d’augmentation uniquement basé sur l’ancienneté. En revanche, dans le public c’est très différent. Là, on trouve régulièrement des annuités automatiques. Dans plusieurs cas, l’effet automatique est compensé par un système de taux dégressifs.

Un exemple?

AS: Le Canton de Vaud par exemple, dispose d’un système en trois zones. En début de carrière, le salaire augmente plus qu’en fin de carrière. Comme on ne lie pas directement la performance avec le salaire, les employés obtiennent leurs annuités, qu’ils mouillent beaucoup leur chemise ou moins. Le risque que ces personnes partent après quinze ans d’ancienneté étant relativement faible, autant cibler des augmentations plus grandes en début de carrière, ce qui est aussi cohérent avec une acquisition de compétences plus importante dans cette période.

D’autres risques liés à l’âge?

AS: En Suisse, il y a le risque lié aux cotisations de prévoyance. Plus vous êtes âgé, plus vous coûtez cher.

Parlons des limites des incitations financières pour motiver les équipes. Plusieurs études ont montré que cette motivation extrinsèque par la part variable a peu d’effets sur le long terme. Qu’en pensez-vous?

EV: Travaillant dans un cadre holacratique, je pense que nous allons évoluer vers des modèles qui favorisent cette motivation intrinsèque. Mais le rythme vers ce changement sera lent! Car la part variable est fortement ancrée dans les mœurs, notamment pour les commerciaux.

AS: Je suis en porte-à-faux avec cette idée. J’ai réalisé ma thèse sur ces motivations extrinsèques versus intrinsèques au début des année 1990. À l’époque, plusieurs théories disaient que les rémunérations extrinsèques nuisent à la motivation intrinsèque. Vingt ans plus tard, ce n’est plus un thème. Selon une méta-analyse menée sur ce sujet¹, l’impact des parts variables sur la performance est significatif. C’est plutôt la manière dont ces bonus sont construits qui peut poser problème. Politiquement, le sujet est controversé. Pour les syndicats, le bonus et le salaire au mérite sont souvent considérés comme un anathème. Mais si vous regardez les enquêtes salariales en Suisse, Willis Towers Watson, Mercer ou McLagan, entre 75 et 80% des employés en Suisse touchent une part variable.

ET: Soyons clairs, ce n’est pas le bonus qui nous motive à nous lever tous les matins. La motivation intrinsèque est liée au sens, à l’autonomie et à la reconnaissance du travail bien fait. Cela ne signifie pas pour autant que les bonus doivent être supprimés. Ces parts variables viennent récompenser autre chose. La rémunération variable vise à récompenser la performance, qui résulte à la fois des compétences et de la motivation. L’enjeu est donc de définir des critères clairs et transparents pour son attribution, afin d’éviter toute subjectivité ou impression d’arbitraire.

Quelles autres tendances voyez-vous à l’horizon?

ET: La rémunération globale, «Total Rewards» en anglais, est un sujet-clé. Elle ne se limite pas au salaire, mais englobe l’ensemble des avantages proposés aux collaborateurs en échange du travail effectué. Qu’est-ce qu’on y met? Les avantages sociaux: l’abonnement au fitness, la qualité de la cafétéria, l’accès à certains services… Mais aussi les éléments liés à la flexibilité. Les nouvelles générations veulent un équilibre vie privée/vie professionnelle, du temps partiel, du télétravail… En Suisse, de nombreuses entreprises offrent la possibilité de concilier travail à temps partiel et évolution de carrière. Il est toutefois essentiel que la politique de rémunération globale soit alignée avec les valeurs de l’entreprise, car il n’existe pas de modèle universel: chaque organisation doit définir une approche adaptée à sa culture et à ses priorités.

EV: Je constate la même évolution. De plus en plus d’employeurs mettent en valeur le panel étendu de leurs avantages. Cela inclut aussi des éléments intangibles comme la culture d’entreprise, qui est extrêmement importante. Le fait de se sentir intégré dans une équipe, de comprendre la direction prise par l’entreprise, d’avoir un cadre de travail où l’on peut s’exprimer sans crainte… tout cela compte énormément. On voit donc émerger une approche plus large, où le salaire reste central, mais s’inscrit dans un équilibre plus global entre reconnaissance financière, environnement de travail et sens donné à l’activité.

Quels seraient ces éléments culturels chez QoQa?

EV: Chez QoQa, nous avons des valeurs clairement définies qui se vivent. L’une de nos valeurs les plus singulières est le plaisir. Mais il ne faut pas l’entendre uniquement comme quelque chose de «fun». Le plaisir s’exprime aussi dans notre manière de fonctionner. Par exemple à travers notre mode de gouvernance holacratique. Concrètement, cela signifie que chacun peut faire évoluer son rôle, prendre des initiatives et agir avec un vrai niveau d’autonomie. Ce cadre donne de la responsabilité, et c’est aussi ça qui rend le travail agréable. Ce n’est pas un principe abstrait. Ça se ressent rapidement en entrant dans nos locaux. Il y a une énergie, une manière de collaborer, qui rendent ce plaisir tangible. C’est quelque chose qui se vit plus que ça ne se décrit.

AS: Je vois deux trends à l’horizon. J’aide des investisseurs dans le domaine du Private Equity à évaluer la culture des start-up dans lesquelles ils souhaitent investir. J’y observe de nombreux jeunes entrepreneurs qui veulent garder leur autonomie, rester indépendant, mener plusieurs activités en parallèle et ne pas avoir tous les œufs dans le même panier contractuel…

Le deuxième trend?

AS: Si vous évaluez le coût des vacances et des cotisations LPP dans la masse salariale, vous arrivez facilement à 25% ou 30%! Mais le retour sur investissement de cet argent-là est souvent proche de zéro, à part chez les personnes qui s’approchent de la retraite. À l’avenir, les entreprises doivent mieux mettre en valeur ces avantages. Une manière de les rendre visibles est de laisser le choix aux collaborateurs·trices du modèle de fonds de pension qu’ils souhaitent avoir et de décider combien de jours de vacances ils désirent prendre chaque année… C’est une manière de donner à ces avantages annexes une vraie valeur ajoutée.

1 Jason Shaw & Nina Gupta – Let the evidence speak again! Financial incentives are more effective than we thought – Human Resource Management Journal, Vol 25, no 3, 2015, pages 281–293.