Les leçons à tirer de la transparence salariale bientôt imposée en Europe

Le sujet est sensible et préoccupe les DRH européens depuis des mois. En juin prochain, les 27 États membres de l’Union européenne devront adapter leurs législations nationales aux exigences d’une nouvelle directive européenne sur la transparence salariale (2023/970). N’étant pas membre de l’UE, la Suisse n’est pas concernée directement. Les conséquences seront plutôt indirectes. À terme, la loi fédérale sur l’égalité entre femmes et hommes (révisée en 2020) sera sans doute adaptée dans le même sens. En attendant, voici les enjeux à retenir.

Plus d’égalité, plus de justice

L’intention de la nouvelle législation européenne est de réduire les écarts salariaux entre les femmes et les hommes. Les études scientifiques le montrent: depuis les premières lois nationales (Equal Pay Act aux États-Unis de 1963), ces écarts ne cessent de se réduire. Mais la transparence salariale est aussi corrélée au sentiment de justice, qui influence positivement le taux de satisfaction, la confiance accordée à l’entreprise et le taux d’engagement. Selon une étude de Gartner de 2023, 70% des salariés sondés estiment que le manque de clarté sur la rémunération est un facteur de démotivation. Une étude de Glassdoor de 2022 montre que 63% des candidats seraient plus enclins à répondre à une offre d’emploi qui affiche une fourchette salariale.

Ce qu’exige la nouvelle directive

Indiquer une fourchette salariale cohérente du poste mis au concours est justement une des nouvelles exigences européennes. Il sera également interdit de demander la rémunération précédente du candidat. La directive instaure aussi le principe du: «À travail égal, salaire égal.» La législation européenne introduit en outre un droit à l’information. Chaque salarié aura le droit de demander le salaire médian des personnes qui occupent le même poste dans l’organisation. L’entreprise aura deux mois pour répondre. Autre nouveauté: la charge de la preuve sera renversée.

Ce n’est plus aux collaborateurs de prouver qu’ils sont sous-payés, mais à l’entreprise de démontrer que sa politique salariale est équitable. C’est donc un véritable changement de culture qui est annoncé. À noter aussi que les clauses de confidentialité seront interdites. Et à partir de 2027, il y aura une obligation de reporting. Chaque entreprise devra publier un rapport sur les écarts salariaux entre hommes et femmes, selon les catégories de fonction.

Peur d’ouvrir la boîte de Pandore

Selon Sandrine Dorbes, experte en rémunération, fondatrice du cabinet de conseil How Much et auteure d’un guide de survie à l’usage des dirigeants qui souhaitent rendre leur politique salariale transparente (voir la référence ci-contre), «les règles sont encore floues ou inexistantes dans de nombreuses entreprises. La rémunération se décide par le dirigeant au cas par cas et selon l’habileté de négociation du candidat. Le silence favorise ceux qui savent se vendre et sanctionne la loyauté». Aujourd’hui, de nombreux dirigeants craignent d’ouvrir la boîte de Pandore. Ils ou elles pensent que cela va créer des tensions et des discussions sans fin. «En réalité, le silence fait plus de dégâts que la transparence. La transparence va enlever du pouvoir aux dirigeants. Ce ne seront plus les seuls à décider. Cela implique de changer la gouvernance», écrit Sandrine Dorbes.

Des résistances du patronat…

Professeur au département de comportement organisationnel de l’Université de Tel Aviv, Peter Bamberger est un spécialiste de la transparence salariale. Dans un ouvrage de référence publié en 2023, il énumère les principaux arguments contre cette transparence. Le premier est qu’elle va affaiblir la position de l’employeur lors d’une négociation. Car l’asymétrie dans l’accès à l’information profite à la partie la plus informée (l’employeur). Par ailleurs, de nombreux patrons considèrent la rémunération comme un secret industriel. En publiant les salaires, les talents d’une société deviennent des proies plus faciles pour un chasseur de tête ou une entreprise concurrente.

… et des collaborateurs·trices

Mais les résistances proviennent parfois aussi des salariés. Parler de son salaire est encore un tabou. Selon une étude britannique, les Anglais préfèrent parler de leur sexualité que de leur salaire. C’est dire si le sujet est délicat! D’autres études citées par Peter Bamberger montrent un risque de jalousies ou de comportements frauduleux. Si vous connaissez le salaire de votre concurrent interne, vous allez peut-être essayer de lui mettre les bâtons dans les roues pour obtenir un meilleur bonus…

Transparence procédurale

C’est pourquoi il faut clarifier les différents niveaux de transparence. Les études agrégées par Peter Bamberger montrent que la transparence est plutôt recommandée sur le processus de paie et la communication autour des enjeux de rémunération. Divulguer les salaires de tout le monde est plus controversé, voire même déconseillé dans certains cas. La transparence procédurale revient à dévoiler la mécanique qui a généré les montants affichés sur une fiche de paie, sans dévoiler ces montants. Comment est construit le salaire fixe? Comment sont définis les bonus ou les parts variables? Ce processus sera différent dans chaque organisation et va dépendre des buts qu’elle veut atteindre, du secteur d’activité et des moyens à disposition. Les critères généralement retenus sont la compétence, la per-formance et l’ancienneté. Cette transparence procédurale exige plus d’efforts de la part des RH et des managers qui doivent construire le système et être capables de l’expliquer.

Transparence dans la communication

Un autre axe qui gagne à être plus transparent est la communication autour de la paie. Les études montrent que les clauses de confidentialité ont plutôt tendance à augmenter les suspicions et le sentiment d’injustice. Cette transparence dans la communication est aussi renforcée par Internet et des sites comme Glassdoor (2007) ou Payscale (2002). Les législations nationales aux États-Unis mais aussi en Europe exigent également de plus en plus de transparence dans cette communication autour d’une fourchette salariale pour un poste. L’effet générationnel va aussi jouer un rôle. Les jeunes ont tendance à être plus transparents à propos de leurs rémunérations.

Publier les montants est plus controversé

La transparence sur les montants individuels est plus controversée. Dévoiler son salaire est encore un tabou dans de nombreux pays. En Suisse, la discrétion est une valeur importante. Les études montrent aussi que cette transparence sur les montants peut parfois provoquer des jalousies ou des comportements nuisibles à l’organisation (rétention d’information). Les chercheurs conseillent de publier les salaires moyens selon les secteurs d’activité ou les fonctions afin de donner une fourchette salariale. Une étude menée en Suisse en 2018 a révélé que 40% des entreprises publient des informations sur ces fourchettes salariales selon les niveaux hiérarchiques.

Comment s’y prendre?

Avant de rendre le système transparent, les experts conseillent de mettre en place une politique salariale cohérente et alignée aux objectifs de l’entreprise. Sandrine Dorbes recommande de cartographier tous les éléments de rémunération (salaire fixe, parts variables, primes), puis de fixer des règles utiles et compréhensibles (en lien avec la stratégie). «Ce ne sont pas les écarts qui choquent, mais l’arbitraire», pointe Sandrine Dorbes. Quels seront les critères utilisés pour fixer une rémunération (expérience, compétence, performance, rareté du profil sur le marché, ancienneté dans le poste)? Il faut ensuite décrire le mécanisme. Comment les salaires et les parts variables sont-ils établis? Qui décide de quoi? Comment seront-ils réévalués au fil des ans? Dernière étape: former les managers pour qu’ils comprennent le système et puissent l’expliquer à leurs équipes. Selon une étude de Mercer de 2020, 61% des managers sont insuffisamment formés sur ce sujet.

Privilégier la motivation intrinsèque

Enfin, ce tour d’horizon serait incomplet sans indiquer que selon plusieurs recherches en psychologie comportementales, notamment menée par l’Américain Alfie Kohn durant les années 1990 (voir la référence ci-contre), c’est surtout la motivation intrinsèque qui a des effets sur le long terme. Cette motivation intrinsèque est liée au contenu du travail (reconnaître le travail bien fait); au degré d’autonomie accordé dans la manière d’atteindre les objectifs et à la qualité de la collaboration au sein de l’équipe. Alfie Kohn conseille aussi de ne pas focaliser l’attention sur ces incitations financières, d’opter pour des primes collectives (qui sont perçues comme plus justes) et de privilégier la transparence plutôt que le secret.