«Pour qu'un patient soit bien soigné, il faut que les médecins soient bien traités»

La blouse blanche inspire souvent autorité et confiance. Mais cela suffit-il pour faire un bon manager? Devenir cadre au sein d’un hôpital implique de diriger une équipe, déléguer, communiquer et prendre des décisions collectives. Or, la formation des médecins reste avant tout centrée sur l’expertise clinique. C’est ce décalage que Marie Méan et Julien Castioni, médecins cadres au Centre hospitalier universitaire vaudois (CHUV), ont voulu combler avec le guide pratique «Médecin, manager et leader». Destiné en priorité aux médecins chefs de clinique, ces cadres de proximité qui représentent environ 20 à 30% de l’effectif médical d’un service hospitalier, l’ouvrage est l’adaptation d’une version parue en allemand, revue et complétée de nombreux ajouts, notamment en matière de leadership et de ressources humaines.

HR-Today: Comment est né ce projet de livre qui combine savoir médical et conseils en management et leadership? 

Julien Castioni: Mon parcours de médecin s’est effectué à l’hôpital et je me suis très tôt spécialisé dans la gestion des trajectoires et des équipes. De cette expérience, j’ai pu constater un vrai manque. Du jour au lendemain, un médecin assistant devient chef de clinique, sans y être préparé. Or les compétences managériales doivent s’apprendre et se travailler. Lorsque l’opportunité d’adapter la version allemande de ce guide s’est présentée, nous en avons profité pour développer une vaste section inédite dédiée aux RH et au leadership.

Que manque-t-il à un excellent médecin pour devenir un bon manager?

Marie Méan: Pour prendre une image, savoir réparer une voiture ne signifie pas nécessairement concevoir les modes de transport de demain. Diriger nécessite une formation et des compétences spécifiques. Or, il faut déjà près de douze ans centrés sur l’expertise clinique pour devenir médecin.

JC: On forme les médecins cadres trop tard. D’autant plus que prendre de la hauteur ou mieux communiquer ne s’acquiert pas simplement avec l’ancienneté. L’expérience seule peut même parfois renforcer de mauvais réflexes.

Quels sont les principaux freins à l’évolution des pratiques managériales dans un environnement comme l’hôpital?

MM: Comme jeunes médecins, nous avons les mains «dans le cambouis» et le sentiment que les patients doivent passer avant tout. Mais pour bien soigner les patients, il faut aussi savoir prendre soin de soi et faire une pause quand c’est nécessaire, car préserver sa santé contribue directement à la qualité et à la sécurité des soins.

L’un des principaux leviers pour initier un changement positif consiste donc à redonner du sens au métier. Cela implique de comprendre qu’être un bon manager permet de mieux soigner et de mieux transmettre le savoir.

JC: Les médecins sont souvent submergés par des tâches à «valeur médicale non ajoutée». Des études montrent que le risque d’épuisement augmente fortement lorsqu’un médecin dispose de moins de deux heures et demie de travail gratifiant par jour. Améliorer l’organisation du travail permet de dégager du temps pour ce qui a du sens.

Avez-vous un exemple?

JC: Au sein de notre service, nous avons mis en place le «cockpit d’unité»: 15 minutes par semaine où le personnel réfléchit ensemble aux dysfonctionnements de l’organisation via une méthode structurée, le Lean A3. Ce projet d’amélioration des conditions de travail a d’ailleurs été récompensé par la Société suisse de médecine interne. Nous avons aussi intégré les chapitres RH et leadership du livre dans une formation en cinq demi-journées pour les chefs de clinique: leadership médical, gestion du temps et délégation, cockpit et amélioration continue, feedback, self-care et repérage du burn-out.

Que doivent faire les RH pour faire évoluer les pratiques de management?

JC: Au CHUV, la direction des ressources humaines joue bien son rôle pour les cadres supérieurs, avec l’organisation de cours, les évaluations à 180° ou le micro-MBA. La question est de savoir comment mieux soutenir les cadres de proximité, comme les chefs de clinique, qui vont parfois suivre des formations continues à l’externe. Aussi, on peut se demander si une institution doit investir pour former ces jeunes médecins qui pour une partie ne restent que deux ou trois ans avant de s’installer en cabinet.

Est-ce qu’il y a des enseignements à tirer du management médical pour d’autres domaines professionnels?

MM: Le milieu de la santé évolue aujourd’hui dans des «eaux très agitées», que ce soit en raison de la pression financière, de la pénurie de personnel ou du vieillissement de la population. Des méthodes de management et de leadership qui permettent de naviguer efficacement dans cet environnement complexe et sous tension peuvent très certainement être utiles à d’autres organisations aux défis similaires.

La littérature généraliste sur le leadership vous a-t-elle servi pour rédiger le livre?

JC: Oui et non. Il s’agit avant tout d’un guide, et non d’une revue scientifique exhaustive de la littérature sur le leadership. Notre objectif était de proposer un ouvrage pratique, nourri par notre expérience de terrain et par les formations que nous dispensons.La littérature sur le leadership médical est par ailleurs souvent très spécifique à une discipline, par exemple à la chirurgie. Enfin, la définition même du leadership est parfois délicate à établir. Nous avons donc proposé une formulation qui correspond à notre expérience, tout en nous appuyant sur les connaissances existantes.

Le mot de la fin?

MM: Le grand public connaît surtout le médecin qui soigne, mais beaucoup moins les rôles de médecin dirigeant ou manager, essentiels à notre système de santé. C’était l’occasion de mettre en lumière cette autre facette moins visible du métier de médecin. Cela permet aussi de faire prendre conscience qu’offrir de bons soins est le résultat d’une organisation et d’un travail collectif, et pas seulement de l’action d’une seule personne.

JC: Dans les séries ou les médias, on voit la médecine hospitalière dans ses moments les plus spectaculaires et chaotiques. Or, dans notre service, nous réussissons à instaurer un cadre organisé, bienveillant et à proposer de bonnes conditions de travail. C’est cette réalité positive et structurée que nous avons voulu partager. Parce que pour bien soigner les patients, il faut aussi prendre soin de celles et ceux qui les soignent: les médecins, mais plus largement l’ensemble du personnel médico-soignant.

Les intervenants

	Julien Castioni est médecin cadre au CHUV, spécialisé en médecine interne générale hospitalière et en ressources humaines.
	Marie Méan est médecin cadre au CHUV, spécialisée en médecine interne générale hospitalière, et professeur associée à la faculté de biologie et médecine de l'Université de Lausanne.