Reconfiguration des espaces collectifs de travail: un enjeu RH multidimensionnel

Si le temps a toujours été un élément central et explicite de l’organisation du travail, le statut de l’espace est lui moins clair. Le télétravail et ses limites nous amènent à le repenser. Après les vagues des New ways of working et la diffusion à marche forcée des pratiques de télétravail pendant la pandémie Covid, on assiste à une volonté contemporaine parfois timide de retour au bureau des équipes. L’espace des bureaux est repensé comme espace collectif de travail: on le rend plus flexible et multifonctionnel, ouvert et collectivisé, confortable et esthétique. L’espace est redevenu un enjeu RH, avec des facettes multiples. En étudiant les pratiques de reconfiguration des espaces de travail d’entreprises suisses, nous avons identifié cinq dimensions distinctes de cet espace qu’on reconfigure.

L’espace ressource matérielle à optimiser

La première conception de l’espace qu’on reconfigure, c’est l’espace ressource matérielle, l’espace qu’on réduit ou qu’on optimise. Dans de nombreuses entreprises, le télétravail a ouvert la voie à des stratégies de réduction des surfaces, de densification et de fermeture de sites sous utilisés. Les indicateurs abondent: ratios postes/FTE (Full-Time Equivalent ou équivalent plein temps en français), taux d’occupation, coûts au m². Un responsable RH explique ainsi: «On a commencé à monitorer un petit peu les taux d'occupation (…) on est déjà en ratio 0,6. Donc ça veut dire qu'il y a environ 350 personnes sur environ 200 places de travail. (…) Et on constate même encore qu'il y a de la marge.» Dans beaucoup d’organisations, cette logique se traduit par une collectivisation des espaces: fini le bureau individuel, bienvenue au flex office, au desk sharing et aux casiers neutres où les affaires personnelles sont remisées en fin de journée pour laisser un clean desk disponible aux collègues. Dans ces espaces pensés désormais pour accueillir au maximum 80% des employés, on observe une attention accrue aux jours de pics (souvent mardi et jeudi), ainsi que des tentatives de répartir les effectifs plus harmonieusement dans la semaine. Plusieurs entreprises essaient de faire revenir les employés le vendredi, jour où les locaux ont le taux d’occupation le plus faible, par exemple en y organisant les séances de direction ou des événements festifs ou en programmant des menus extraordinaires à la cantine d’entreprise.

L’espace comme territoire réglementé

Après la période Covid, les responsables RH ont souligné l’importance de cadrer et de définir des règles de comportement pour le travail en Home Office ou le travail hybride: chartes de télétravail, règles de présence minimale, politiques clean desk ou de confidentialité se sont multipliées. Dans la pratique, ces règles d’utilisation de l’espace sont souvent appliquées de manière différenciée: «On fixe un cadre, mais ensuite ce sont les équipes qui s’organisent. Et honnêtement, ça fonctionne souvent très bien». À l’intérieur de l’entreprise, les espaces ont de nouvelles frontières: espaces pour s’isoler, espaces pour les séances d’équipe, espaces ouverts pour les interactions non planifiées, espaces de créativité… De nouveaux espaces émergent avec des règles spécifiques comme les espaces de co-working multi-entreprises ou les hubs accueillant des employés de différents sites.

L’espace comme lieu d’expression d’une identité ou d’un statut

L’espace de travail, c’est traditionnellement aussi un lieu auquel on s’attache, un autre chez soi que l’on aime décorer et que l’on s’approprie avec des objets personnels, des photos ou des plantes en pot. Les projets d’espaces collectivisés font souvent face à des résistances personnelles: certains employés ont du mal à quitter leur coin, leur chaise, leur morceau de territoire délimité. Un DRH commente: «On parle de “ports d’attache”. On part vers d’autres espaces, mais on revient toujours à son point d’ancrage.» C’est encore plus vrai lorsque l’identité exprimée par l’espace est une identité de métier ou une identité hiérarchique. Dans certaines entreprises, le bureau individuel, le nombre de m2 du bureau, l’étage, le mobilier et la moquette pouvaient être des symboles statutaires importants. Reconfigurer l’espace, c’est remettre à plat les symboles et les statuts. La disparition des bureaux individuels peut être vécue comme une perte symbolique. À l’inverse, certaines organisations revendiquent une forte égalisation: «Le manager et son assistant ont désormais exactement le même mobilier. Aucun privilège spatial.» Mais certaines entreprises répartissent l’espace entre fonctions, gardent des bureaux individuels pour certaines strates hiérarchiques, d’autres tolèrent la sédentarité.

L’espace comme instrument d’influence et de contrôle

L’espace a toujours été un instrument au service de l’organisation: l’espace des chaînes de montage a souvent été repensé pour optimiser les temps, les mouvements, les interactions ou la logistique. Partager un même espace permet aussi un contrôle plus ou moins conscient de l’activité et des mouvements de tous par tous. Mais reconfigurer l’espace, c’est aussi faciliter les interactions, c’est organiser des lieux où les rencontres sont facilitées: «Nous avons mis sur le même étage les services Legal et RH. Ils ont les mêmes règles de confidentialité et ils ont chacun leur espace bien délimité. Mais le voisinage facilite les interactions entre services, d’autant qu’ils partagent le même espace détente et la même machine à café.» L’espace n’est pas neutre, il influence les comportements et les interac-tions: zoning, salles fermées, espaces collaboratifs, outils de réservation ou données de badgeage permettent d’orienter les usages sans recourir à des injonctions directes.

L’espace comme expérience sensible et esthétique

La cinquième dimension de l’espace de travail est restée longtemps une dimension oubliée: celle de l’expérience esthétique. Après les études marketing sur l’expérience client, les organisation mettent l’expérience employé au centre des réflexions pour faire revenir les équipes au bureau et les faire rester: «On a voulu des espaces chaleureux, beaux, avec des lounges, des canapés. Il faut donner envie de venir.» D’autres évoquent des campus avec cafés, terrasses, salles de sport ou services intégrés: «Ces choses là font rêver les gens.» La littérature sur le sens au travail a toujours souligné l’importance du contenu du travail, des relations sociales ou de la reconnaissance, mais occulte le fait que l’expérience sensible est une condition primaire de notre relation au travail qui est d’abord faite de contacts physiques, visuels, sonores et même olfactifs (Bouilloud, 2024). 

Pour les responsables RH, l’enjeu n’est pas de choisir une seule de ces dimensions, mais de prendre en compte ces cinq dimensions ou ces cinq logiques, dans leur projet de reconfiguration. Les projets doivent négocier un équilibre entre coûts, règles, influence sur les interactions, expression des identités et statuts, et lieu d’expériences esthétiques et de bien-être. C’est à ce prix que les nouveaux espaces de travail peuvent faciliter une meilleure performance collective.

À propos de l’étude

L’étude a été menée en 2025 sur la base d’entretiens avec des responsables RH ou des responsables des services généraux dans 20 organisations suisses ayant mené une reconfiguration de leurs espaces de travail. Il s’agit d’une étude exploratoire d’un projet de recherche plus large financé par le FNS sur la thématique New work spaces in a post-pandemic context.

Références

Jean-Philippe Bouilloud: Pouvoir faire un beau travail: une revendication professionnelle, éd. érès, 2023, 168 pages

Laurent Taskin: Le télétravail, un mode de vie, éd. Presses de Sciences Po, 2024, 140 pages