«À terme, la majorité de nos managers seront des talents locaux»

Ces deux concepts, on nous en rebat les oreilles et ils sont souvent impopulaires. Et pourtant, ces mégatendances ont un tel impact sur nos vies qu’il vaut la peine de les examiner. Car c’est précisément grâce à elles que le travail est plus flexible et plus sûr que jamais.

Un entretien difficile – qui permet réellement d’avancer – ne se fait pas sans un effort de compréhension de l’univers et des motivations de l’autre. Mode d’emploi.

L’entreprise est un système vivant. Pour réussir un changement organisationnel, la phase de préparation en amont est essentielle. Un travail collectif complété par une approche ciblée sur 10 à 20% des effectifs permettra d’initier le processus. La transformation collective est d’abord individuelle.

Avec persévérance, j’observe les résistances aux changements de l’unique espèce vivante capable de les entreprendre: l’homo – trop souvent in-sapiens – qui seul possède cette singulière faculté: librement décider de changer.

Récemment, un candidat à la présidence du conseil d’administration de la société Comet (fabricant de matériel électronique) n’a pas été retenu. Il avait 67 ans. Est-ce une bonne décision? Faut-il imposer une limite d’âge aux membres de direction et aux administrateurs·trices de société? Un avocat et un conseiller en personnel en débattent.

L’équipe RH d’Amag est en plein dans les cartons. La DRH Ida Tanner raconte ici le déménagement vers le nouveau siège du groupe à Cham (canton de Zoug) et regrette de ne pas pouvoir passer plus de temps avec son équipe.

Le talent management traditionnel se heurte à un obstacle de taille: il privilégie un cercle restreint d’heureux élus alors que c’est l’ensemble des collaborateurs qu’il va falloir monter en compétences. L’Adaptive Learning répond en partie à ce défi.

En principe, tout étranger qui entend exercer en Suisse une activité lucrative doit être titulaire d’une autorisation, quelle que soit la durée de son séjour. Voici dans le détail les différents cas de figure relatifs aux Européens1.

Mettre en place une culture d’entreprise qui considère l’erreur comme une source d’innovation implique une posture managériale basée sur l’exemplarité, la confiance et l’acceptation de sa vulnérabilité. Une culture du feedback en continu est également décisive.

Implémenter une culture d’entreprise qui considère l’erreur comme apprenante est une pratique qui suscite beaucoup d’ambivalence. La stigmatisation, le déni et la banalisation ne sont jamais loin. Voici quelques conditions cadres pour la construire durablement.