«La solitude des managers RH est un vrai problème»

Les technologies disruptives révolutionnent les rapports de travail: les employeurs privilégient les missions brèves et à court terme afin de réduire leurs coûts fixes. Mais que signifie cette tendance en termes de planification des missions, de recrutement, de direction et d’environnement de travail?

L’employeur a-t-il le droit d’imposer à bref délai la modification d’un élément essentiel du contrat de travail de l’un des protagonistes à un conflit sur le lieu de travail? Le licenciement consécutif au refus du travailleur d’accepter la modification proposée est-il abusif ?

Sept conseils pour dénicher les pépites d’or dans les données internes. Quelles données faut-­il récolter? A quelle fréquence? Une fois ces données stockées, comment les faire parler? Les conseils de l’expert.

Une récente étude* de l’Université et de la Haute école de santé de Fribourg montre comment les indicateurs sont intégrés dans les processus de travail pour garantir la qualité des soins et des conditions de travail.

En lisant récemment un article au titre évocateur (Why it pays to be a jerk), je me suis demandé si, à l’inverse, cela payait d’être gentil ou simplement confiant dans la capacité de sa hiérarchie à être équitable.

J’ai connu dans une vie professionnelle antérieure la grande solitude (la mienne) de la personne qui vient présenter un dossier et qui se trouve en face d’une dizaine de personnes en train de déjeuner, mastiquer et chercher le sel.

Antonio Racciatti, DRH du CHUV, a introduit en 2012 un Project Mangement Office (PMO) pour analyser les processus RH et apporter des améliorations à l’organisation du travail. Il a confié cette mission à l’ingénieur Pierre-André Conus. Premier bilan.

La longue quête de légitimité de la Fonction RH passe sans doute par une meilleure maîtrise de ses chiffres. Tour d’horizon des chantiers à venir.

Frank Gerritzen et Pascal Gueissaz ont construit le groupe Careerplus, devenu en 25 ans un des leaders du recrutement fixe de Suisse.

Le sabotage en entreprise prolifère. Parfois volontaire et relayé alors par la presse ou bien enflammant les réseaux sociaux, il est constaté a posteriori, lorsque ses dommages sont devenus aussi publiques qu’irrémédiables. Cependant, comme pour un iceberg, la partie émergée du sabotage, même spectaculaire, est sans doute la moins destructrice. Invisible, insidieux ou habilement dissimulé, il est massivement polymorphe, variable et masqué, actif ou passif, inconscient ou délibéré. Toujours pourtant il se reconnaît à la grave destruction de la valeur ajoutée, qu’en entreprise nous nous efforçons de créer. La recette pour engendrer un saboteur est simple.