«La transparence évite les traitements d'exception et les primes à la grande gueule»

Quelle est votre définition d’une bonne politique salariale?

Gilles Satgé : La meilleure politique salariale est celle qui s’adapte aux standards du marché. Cela évite que vos talents partent à la concurrence tout en vous assurant de rester attractif auprès de futurs candidats. Cela met aussi fin aux psychodrames des entretiens d’évaluation, car la personne qui exige une augmentation doit prouver qu’elle pourrait gagner plus ailleurs…

La transparence salariale a été la règle chez Lucca depuis sa fondation en 2002. Avec quelles conséquences?

Je vois deux conséquences majeures. La première est que notre masse salariale a légèrement augmenté, en raison de cet alignement sur les standards du marché. La transparence coûte donc un peu plus cher. L’autre conséquence est qu’elle évite énormément de tensions. Au fil des ans, les inégalités ont tendance à disparaître et, à compétence égale, un équilibre s’installe entre les hauts et les bas salaires.

Avec cette transparence, les salaires élevés sont mis sous pression? 

Absolument. Comme les salaires sont connus et vus par tout le monde, les personnes qui gagnent le plus se savent observées et sont donc mises sous pression. C’est une sorte de contrôle social exercé par l’ensemble des collaborateurs. Par ailleurs, de manière un peu cynique et assumée, mon intérêt en tant qu’actionnaire principal est de ne pas avoir un salaire trop élevé. En maintenant mon salaire à un niveau raisonnable, j’instaure une barrière symbolique. En théorie, rien n’interdirait aux cadres de Lucca d’être mieux payés que moi, mais ils préfèrent l’éviter (sourire).

Quel est le rapport entre le plus haut et le plus bas salaire?

Le rapport est de 1 à 6. Ce n’est pas une question de justice organisationnelle, c’est le marché qui a fixé ces valeurs. J’ajoute que ce n’est pas par le salaire que l’on s’enrichit vraiment, mais par l’actionnariat. Ce rapport entre le salaire le plus haut et le plus bas est un argument contestable qui plaît aux syndicats.

Diriez-vous que la transparence amène avec elle plus d’égalité salariale?

L’idée de la directive européenne (qui va entrer en vigueur en janvier 2027, ndlr) est de diminuer cette inégalité salariale entre hommes et femmes. Mais si vous menez une analyse multifactorielle, en tenant compte des temps partiels, des secteurs d’activité, des heures supplémentaires et des régions géographiques, l’écart inexpliqué n’est que de 5%. Chez Lucca, je n’ai jamais vu quelqu’un être moins payé parce qu’elle était une femme.

Après trois ans d’ancienneté chez Lucca, il est possible de fixer son salaire soi-même. Comment cela se passe-t-il concrètement?

Oui. C’est une pratique très atypique que j’ai reprise du livre de Ricardo Semler «Maverick!» (1993, ndlr). À l’époque, nous étions moins nombreux et comme nous essayons de payer les gens à la valeur du marché, je me suis dit: mes collaborateurs connaissent mieux que moi leur valeur de marché. En cas de désaccord, c’est donc le salarié qui a le dernier mot.

Comment vérifiez-vous ce que propose le salarié?

L’argument doit toujours être basé sur les salaires du marché et non par la valeur que la personne estime amener à l’entreprise. En cas de désaccord, nous organisons une réunion avec toutes les personnes qui contestent leur salaire (4 à 5 personnes par année, ndlr). Elles doivent écrire un mémo et viennent défendre leur position auprès de la direction. En général, le DRH et le CFO prennent le rôle de l’avocat du diable et j’endosse celui de l’arbitre.

Cela change donc fondamentalement vos négociations salariales…

Oui. Dans les systèmes traditionnels, le salarié va essayer de demander le maximum et son supérieur va chercher à lui accorder une augmentation minimale sans que le salarié ne perde la face ou s’énerve. Avec notre scénario, c’est le contraire: le salarié se demande combien il ou elle peut demander au maximum sans se mettre ses collègues ou son boss à dos. La dynamique est inversée. Cela a tendance à responsabiliser les gens.

Vous avez aussi supprimé le salaire variable individuel… 

Tout à fait. Nous avons introduit un modèle de variable collectif en fonction de la croissance du chiffre d’affaires. Dès 30% de croissance annuelle, chaque collaborateur reçoit en moyenne entre un et deux mois de salaire en part variable.

Pourquoi ce modèle?

Je n’ai jamais compris pourquoi les salaires variables individuels étaient réservés aux commerciaux… En motivant les vendeurs avec des primes, vous leur dites indirectement que leur travail est tellement ingrat qu’ils en ont nécessairement besoin pour l’effectuer. La prime joue sur la motivation extrinsèque, qui est celle du mercenaire. Alors que c’est la motivation intrinsèque qui compte avant tout. Chez Lucca, nous aimons dire que nous embauchons des Croisés, et non des mercenaires (sourire). L’autre intérêt de ce variable collectif est qu’il évite les longues négociations en fin d’année. Nous avons aussi constaté un effet positif sur le turnover.

Quels sont les mauvais côtés de la transparence?

La transparence pose un risque pour les salariés avec beaucoup d’ancienneté. C’est une conséquence économiquement saine mais socialement violente. Personnellement, je ne vois que des bons côtés! Aucun bruit de couloir, pas de jalousie, confiance envers l’entreprise.

Un autre désavantage?

Un autre inconvénient est une légère tendance inflationniste. Cela vous impose de générer de la croissance.

Vos conseils à des non-initiés? Par quel bout commencer?

Je conseille d’y aller par étapes, pour éviter de trop fortes tensions. Un bon point de départ est de réaliser des référentiels de métier et des grilles salariales. Vous pouvez ensuite faire des comparaisons. Cela vous permettra de voir où sont les mécontentements si le système devient transparent.

Faut-il s’attendre à une forte augmentation de la masse salariale?

Il ne faut pas se leurrer, dans un premier temps, mécaniquement, la masse salariale va augmenter. Les personnes au-dessus de leur grille ne seront pas baissées, mais vous aurez tendance à augmenter les plus bas salaires, sauf si l’entreprise est en mesure de justifier l’écart. L’intérêt de la démarche est de mettre l’entreprise aux standards du marché. Vous allez ensuite recruter plus facilement. L’ambiance sera plus agréable car vous supprimez ce déséquilibre entre ce que le patron sait et ce que les salariés ne savent pas. Cela évite les traitements d’exception et les primes à la grande gueule. Ce sera aussi très apprécié par les jeunes générations.

L’intervenant

Gilles Satgé est le fondateur et CEO de Lucca, une entreprise eurpéenne éditrice de solutions SIRH (systèmes d’informations RH). Expert-comptable de formation, il commence sa carrière chez Arthur Andersen. En 2002, il fonde la société Lucca, qui vise à simplifier la gestion administrative des PME. En 2022, la société lève 65 millions d’euros et se développe en Allemagne, en Suisse et en Espagne. Aujourd’hui, Lucca emploie plus de 800 collaborateurs dont une vingtaine en Suisse à Genève, Bâle et Zurich.