«Les RH sont pris en sandwich et soumis à un tas d'injonctions paradoxales»

La fonction RH est mal perçue. Elle ne serait qu’une machine à broyer pour reprendre l’expression de Didier Bille (DRH, la machine à broyer, éd. Le Cherche-Midi, 2018). Elle restructure, engage des jeunes au lieu de former des 50+ et impose sa bureaucratie. Que pensez-vous de cette mauvaise image des RH?

Christophe Genoud: Elle est juste et injuste à la fois. Juste car elle décrit assez bien ce que les RH sont devenus. Injuste parce que cette critique doit aussi être adressée au management, qui participe à cette machine à broyer. Au fond, les RH sont pris dans cette tendance générale du management transformationnel qui broie et qui bureaucratise.

Cette critique est donc justifiée?

Je la trouve un peu dure pour les RH, qui sont coincés entre le marteau et l’enclume. D’un côté, les CEOs et le COMEX leur demande de régler les problèmes d’absentéisme, de recrutement ou d’adapter l’offre RH à la génération Z. De l’autre côté, les différents services se plaignent auprès des RH car ils n’arrivent plus à recruter ou ont besoin de moyens pour former les employés. Les RH sont pris en sandwich et soumis à un tas d’injonctions paradoxales. Leur situation n’est pas facile.

Dur constat…

Oui. Ce qui me frappe toujours quand je discute avec les RH, c’est qu’ils sont conscients de cette situation compliquée. Ils en souffrent parce qu’ils ne peuvent pas en parler. Finalement, ils sont eux aussi dans une situation de travail empêché. Ils ont conscience qu’ils participent à un système qui dysfonctionne et ils n’ont que très peu de marge de manœuvre. 

Avec l’arrivée de l’IA, la fonction RH est-elle vouée à disparaître?

Non, je ne crois pas. C’est une fonction essentielle. C’est une des rares fonctions qui a les compétences pour comprendre les mécanismes de l’organisation, ses jeux stratégiques, les théories de la motivation ou le travail d’équipe. Seuls les RH peuvent tirer la sonnette d’alarme quand l’entreprise dysfonctionne.

Sont-ils suffisamment influents pour le faire?

Non. En tout cas on ne leur donne pas ce pouvoir. La fonction RH n’est pas écoutée et sa seule marge de manœuvre est d’aller acheter des gadgets managériaux à la mode sur le marché du conseil.

Les formations RH de base ne leur donne pas ces clés pour comprendre les dynamiques de l’organisation…

Oui, à ma connaissance, ce sont des formations très «outils» mais les bases des sciences sociales manquent souvent. Cette critique peut aussi être adressée aux autres acteurs de l’organisation, les managers, les coachs, les consultants… 

L’influence stratégique des RH est un marronnier des revues RH depuis 20 ans. Pourtant, rares sont les DRH qui influencent vraiment les décisions du comité exécutif. Pourquoi?

La seule vraie question des entreprises aujourd’hui, c’est celle de la qualité du travail. Comment définit-on un travail de qualité? Comment bien organiser le travail? Répondez à ces questions et vous allez résoudre la majeure partie des problèmes de sens, de motivation ou de santé au travail… Mais les RH ne sont pas écoutés sur ce terrain. Au mieux, les directions générales leur demandent de planifier les forces de travail à moyen et long terme et de réfléchir aux compétences du futur. Et bien sûr, ils doivent aussi gérer l’administratif: payer les gens, remplir les dossiers pour les assurances, piloter les plans de formation…

Les RH sont-ils vraiment légitimes pour poser la question de la qualité du travail?

Oui, mais ils ne sont pas en capacité de le faire. Cette question est taboue. La qualité du travail a été réglée par les normes ISO et les processus. Tout a été prescrit pour éviter cette discussion sur le travail. Les ingénieurs ne sont pas consultés, le middle management est débordé et le top management ne s’y intéresse pas. Les RH connaissent ces enjeux, mais on ne les écoute pas. Et probablement qu’ils en souffrent.

Les labels certifiant la qualité d’un employeur sont peu fiables. Ce sont des prestations payantes qui participent à la marque employeur. Votre avis?

Personnellement, je n’ai jamais accordé beaucoup de crédit à ces certifications, qui sont en quelque sorte les Nutri-Score RH de l’entreprise. Que ces labels soient payants ne me pose pas de problème. C’est une prestation comme une autre et c’est normal qu’ils soient rémunérés. Ils font partie de la grande stratégie de marque employeur des organisations. En revanche, ils contribuent à complexifier le système bureaucratique déjà en place. Ce sont des nouveaux indicateurs qui mesurent des éléments un peu vaseux et à la mode. Contribuent-ils à remettre le travail de qualité au centre? J’en doute.

Selon Jean-François Chanlat, si on parle autant de sens au travail et de coopération aujourd’hui, c’est justement parce qu’ils sont absents de nos entreprises...

C’est comme la bienveillance et le bonheur au travail, plus on en parle, moins il y en a. Sur la question du sens au travail, j’ai longtemps hésité. Si je suis surengagé dans mon travail, je risque un burnout. Si je suis désengagé, je risque le boreout. N’y aurait-il pas une autre alternative? Je propose la posture du dégagement. Je fais mon travail et le reste je m’en tamponne. Pensez-vous que le livreur Uber qui pédale à travers la ville de Genève trouve beaucoup de sens à son travail? C’est obscène et absurde de poser la question. C’est peut-être mon côté anarchique et marxiste. La question du sens au travail est un sport de luxe. Ce qui compte, c’est de donner les moyens aux gens d’effectuer un travail de qualité. Si vous lisez les théories de la motivation, la capacité de l’individu à se sentir res-ponsable de la qualité de son travail est un facteur motivationnel extrêmement élevé. Inutile de se préoccuper du sens au travail. Celui-ci viendra tout seul si les choses se passent bien. C’est un peu du tripatouillage de nouilles égotiques de RH désœuvrés qui se posent ces questions sur le sens au travail (sourire).

Le télétravail, le temps partiel et le jobsharing, indispensables pour attirer des candidats·es, nuisent au travailler ensemble. Vrai?

C’est une bonne question. Je pense qu’il n’y a que des réponses au cas par cas. Le télétravail généralisé ou totalement à la carte nuit certainement à la cohésion d’équipe dans certains cas. Personnellement, j’inverserais la question. Les gens sont parfaitement capables de coopérer entre eux si on leur fout la paix. Le rôle du manager est d’apporter du soutien, des ressources, du temps et peut-être un peu de compétence. Mais au fond, les équipes sont parfaitement capables de résoudre les problèmes. Ce qui ne veut pas dire que c’est leur solution qui va être retenue. Et si l’alternative c’est de faire revenir tout le monde au bureau, pour leur proposer des exercices de team building débiles, comme jouer des tam-tams pour renforcer la cohésion d’équipe… je suis contre.

L’intelligence émotionnelle est le nouveau mantra des managers. Vous dites dans votre dernier livre qu’elle n’a pas de fondements scientifiques solides...

Je parle surtout des travaux de Daniel Goleman. Quand un concept est à la mode, j’essaie toujours d’aller à la source. Je me suis donc farci les 800 pages du fameux livre de Goleman. C’était pénible à lire. Plus j’avançais dans la lecture, plus je me rendais compte que certaines définitions variaient d’un chapitre à l’autre. Il est aussi extrêmement affirmatif quand il dit que le quotient émotionnel est plus important que le QI et que les managers les plus performants seraient ceux qui ont un quotient émotionnel plus élevé. Mais il ne donne aucun chiffre, aucune méthodologie et il n’a jamais rien publié de sérieux qui nous permettait de mesurer ce qu’il affirme. L’intelligence émotionnelle est un concept foireux sans preuves empiriques.

Vous vous êtes donc mis à enquêter sur le sujet…

Oui. J’ai commencé à lire des travaux universitaires beaucoup plus sérieux sur la question de l’intelligence émotionnelle. C’est un champ passionnant qu’il faut absolument explorer. Mais quand Daniel Goleman publie son livre en 1995, tout le monde s’est jeté dessus sans regard critique. Au moment de la parution de son livre, il était de bon ton de taper sur les rationalistes, sur la direction par objectifs et le taylorisme. Tout le monde s’est donc engouffré dans cette brèche de l’intelligence émotionnelle. Mais ce concept ne tient pas la route. Si je résume, l’intelligence émotionnelle est la capacité du manager à écouter ses émotions et à tenir compte de celles de son équipe. Mais ça, on le disait déjà dans les années 1930… Cette inculture générale managériale m’agace! Les neurosciences appliquées au management sont à la mode. Ce serait le nouveau bullshit managérial... Les neurosciences est une discipline très jeune. Les neuroscientifiques eux-mêmes sont extrêmement prudents quand on les lit. Ils parlent de corrélations entre états physiologiques et mentaux dans le cerveau, mais pas de causalité. Mais les «neuneu-rocoachs» et les «neuneuroconsultants» ont lu ça rapidement et en tirent un tas de causalités pratiques. Par exemple en proposant de «booster la neuroplasticité». Cela n’a aucun sens et aucune valeur scientifique. Par contre, c’est hyper vendeur.

N’y a-t-il rien à sauver de ces enseignements?

Je me suis beaucoup inspiré du travail d’Albert Moukheiber, notamment son livre Neuromania. Moukheiber est un neuroscientifique français très modeste et qui met en garde contre ces interprétations peu sérieuses qui sont faites sur les premières découvertes scientifiques en neurosciences. Il montre toutes les absurdités qu’on trouve dans le management. Sans théorie de l’action, les neurosciences ne servent à rien. Elles nous aident à comprendre ce qui se passe dans le cerveau, mais elles ne nous apprennent rien sur la mise en œuvre de nos pensées dans des actions concrètes. Quelle est la représentation du comportement de l’acteur? C’est exactement ce qu’a dit Antonio Damasio. Il a pu localiser l’endroit dans le cerveau qui s’active quand nous vivons une émotion. Il a aussi montré que des gens dépourvus d’émotions prenaient parfois des mauvaises décisions. Mais derrière tout ça, il y a une théorie de l’action. Le comportement normal de l’individu est d’être rationnel et de faire un calcul qui optimise ses chances de succès. Sans théorie de l’action qui dit ça, les neurosciences n’expliquent rien.

Peut-on encore utiliser un test de personnalité lors d’un recrutement?

À part le Big Five, qui n’a pas été conçu pour des recrutements, les tests de personnalité MBTI (Myers Briggs Type Indicator), DISC, Process Com ou pire encore Ennéagramme ne valent rien du tout.

Pour quelles raisons?

Ces tests reposent sur des théories foireuses. Le MBTI se basent sur les délires de Carl Gustav Jung. Là aussi j’ai lu les 400 pages de Jung, il faut s’accrocher. Au début de son livre, il annonce qu’il ne donnera pas de casuistique. En gros, vous devez le croire sur parole. Le pire de ces tests est l’Ennéagramme, qui dérive carrément de l’occultisme et de l’ésotérisme. Ce test a été inventé sur les délires de Georges Gurdjieff, un gourou qui pratiquait des «danses sacrées». 

Ces tests sont pourtant largement utilisés …

Malheureusement. L’autre problème avec ces tests, c’est qu’ils mettent des étiquettes sur les gens, qui ne veulent rien dire. Vous êtes un rouge, un vert ou un jaune… Alors que la personnalité humaine est bien plus complexe que cela. On a essayé de mesurer les degrés de prédictions de ces outils sur la performance des individus. Il est très faible. Ce sont des montres cassées qui donnent l’heure juste deux fois par jour. 

Dans le recrutement, trois techniques ont été validées scientifiquement: les entretiens structurés, les mises en situation et les tests techniques. D’accord avec ce constat?

Oui. Je suis un peu plus critique sur les assessments. Les mises en situation sont un bon outil, mais il faut être conscient de ce qu’on essaie de mesurer. En s’appuyant sur Erwing Goffman, ce que l’on mesure lors d’une mise en situation, c’est la capacité de l’individu à jouer un jeu dont il sait qu’il est en train de jouer un jeu. Le recruteur en face est aussi en train de jouer un jeu. Donc on devrait indiquer dans chaque rapport d’assessment: «Ceci n’est pas la réalité, c’est le fruit d’un jeu que les acteurs ont accepté de jouer.»

L’entreprise libérée a-t-elle tenu sa promesse de plus d’autonomie pour les employés·es?

En existe-t-il encore des entreprises libérées? J’ai le sentiment qu’il y en a de moins en moins et que les entreprises qui se sont lancées là-dedans en sont revenues. C’est dommage d’ailleurs, car la promesse de l’entreprise libérée est intéressante. Donner la décision au niveau le plus adéquat, là où est la compétence. Mais c’est sur la libération du management que la promesse n’a pas été tenue. Ils ont juste remplacé le pouvoir du management par le pouvoir contraignant encore plus pervers de la norme, de la culture et par celui du cadrage du langage. Cela dit, dans des petites entreprises ou dans certaines unités de grandes entreprises, ce modèle de l’entreprise libérée est intéressant.

Les compétences de base (lire, écrire, mesurer) baissent. L’IA est-elle en train de nous rendre bêtes?

Je n’en sais rien. Avec mon éditrice, nous avons hésité à inclure un chapitre sur l’IA dans la prise de décision. Comme ce livre critique le bullshit en organisation, j’aurais eu un peu le sentiment de bullshitter les gens si j’avais une position définitive sur l’IA aujourd’hui. La réalité c’est qu’on n’en sait rien. À l’inverse de Laurent Alexandre et d’Olivier Babeau, qui racontent n’importe quoi sur l’IA, je ne me voyais pas me lancer là-dedans.

Vous n’avez donc pas d’avis sur l’impact de l’IA sur nos intelligences?

Non. Par contre, cela me rappelle un débat très intéressant des années 1980 sur le management par objectif. À l’époque, tout le monde prédisait que ce nouvel outil de gestion allait permettre aux managers de se concentrer enfin sur des tâches relationnelles. Exactement ce que l’on entend dire aujourd’hui avec l’IA. Mais ce n’est pas du tout ce qui s’est passé avec le management par objectif. Cet outil ne nous a pas rendu plus humains, au contraire. Nous assistons à une espèce de fétichisme sur l’outil IA qui devrait, comme par magie, libérer les managers de tâches ingrates et bureaucratiques. Je relève aussi que l’utilisation si répandue de l’IA dans les entreprises semblent surtout être mise à profit pour organiser ses vacances ou pour poser des questions débiles. Et il semblerait aussi que le coût de ces outils augmentent. Donc nous verrons. Quelqu’un qui a trop de certitudes sur l’IA aujourd’hui, il y a de fortes chances qu’il bullshitte…