La fonction RH à la lumière des trois piliers de la communication

Ils détiennent le pouvoir d’arrêter le jet d’eau de Genève, si l’envie leur en prenait. L’entreprise qui tient les commandes de ce symbole de la Suisse internationale est en mains publiques: SIG, soit les Services industriels de Genève. Entré dans la maison en avril 2006, Philippe Cathélaz ne cache pas son plaisir: «Oui, il nous arrive de laisser certains VIP allumer le jet d’eau le matin. C’est une des fonctions de la communication, faire découvrir notre patrimoine et nos installations au grand public.» En communication interne, Philippe Cathélaz défend une approche basée sur trois piliers : l’information, l’intégration et l’identification. Trois axes qui mettent en lumière les enjeux de la collaboration entre responsables des ressources humaines et de la communication. 

Information. Dans les entreprises du monde entier, on retrouve plus ou moins le même cas de figure. Environ 80 pour cent des collaborateurs travaillent pour les 20 pour cent qui ont un contact direct avec la clientèle. «Entre les deux, il existe souvent un grand fossé. Que ce soient les services informatiques, financiers, les GRH ou la production, toutes ces fonctions sont en développement constant. Ce sont eux qui, en définitive, apportent de la valeur ajoutée à l’entreprise. Mais les chargés de clientèle n’ont pas toujours le temps ou la motivation de rester informés sur les améliorations ou les nouvelles prestations», détaille Philippe Cathélaz. Il y voit donc un véritable défi de gestion du savoir: «Le vrai challenge est de faire circuler l’information. Il s’agit de gérer à la fois les moyens de communication et de traiter le contenu afin de le rendre compréhensible et attractif. Un informaticien n’a souvent pas les ressources ou le talent pour vulgariser et promouvoir ce qu’il fait de bien. C’est donc une tâche qui peut être assumée par la communication interne.» Même constat pour les ressources humaines. Accaparés par la gestion du personnel, les GRH communiquent peu au reste de l’entreprise les projets qu’ils préparent. «Imaginez l’introduction d’un nouveau système de rémunération au résultat, qui implique des changements importants d’attitude pour les cadres. Le GRH, concentré dans la mise sur pied du processus, ne pense parfois pas à organiser une vraie campa-gne de sensibilisation pour permettre aux collaborateurs de s’approprier de nouveaux réflexes. Evénementiel, objets, intranet, affichage, concours, flyers sont autant d’outils que la communication maîtrise parfaitement», illustre Philippe Cathélaz. 

Intégration. Si la diffusion de l’information dans l’entreprise est parfois plus difficile qu’elle n’en a l’air, c’est aussi parce que les collaborateurs communiquent souvent peu entre eux. «Quand les gens ne se connaissent pas bien, ils ont tendance à ne pas s’aimer. Et l’inverse est vrai aussi. Plus ils communiquent, plus ils se respectent, plus ils collaborent», constate Philippe Cathélaz. Les «events», les concours, les portraits d’équipe sont des exemples d’une communication d’intégration. «En Suisse romande, les gens ont une forte tendance à l’humilité. A part chez McDonald’s, afficher au mur la photo de l’employé du mois n’est pas une pratique courante. Mais il faut admettre que ce sont des sources de reconnaissance, de networking interne qui contribuent à la cohésion», note Philippe Cathélaz. Et bien sûr, l’organisation d’une journée au vert ou des activités sportives ou culturelles intra-entreprises sont des tâches RH qui vont dans le même sens. 

Identification. Depuis la crise conjoncturelle des années 1990, le grand défi des entreprises est de vendre leur marque en interne. «Selling the brand inside», disent les anglo-saxons. C’est ce qui fait la différence entre IBM et HP, entre Shell et BP. Mais pour faire évoluer une culture d’entreprise, cela implique de rompre avec les anciennes habitudes. «Les entreprises suisses cultivent depuis longtemps l’excellence de leur travail. Aujourd’hui, on leur demande pourtant de devenir plus créatifs, plus rapides. Cela implique davantage de prise de risque et la capacité à déléguer des tâches tout en acceptant que l’autre puisse faire des erreurs», analyse Philippe Cathélaz. Dans cette optique, il voit un rôle important à jouer pour les ressources humaines. Selon lui, la délégation de compétences, la prise de risque et la capacité à innover pourraient remplacer certains anciens indicateurs dans les évaluations de fin d’année. «Une nouvelle culture d’entreprise est souvent liée à l’évolution de la marque. Si le RH est à même de définir les comportements clés, un changement de culture d’entreprise exige un effort de communication exceptionnel sur plusieurs années, ce qui dans un tel cas demande une vraie collaboration entre les spécialistes RH et communication», conclut Philippe Cathélaz.